Уход топ–менеджера из компании всегда связан с большими рисками для нее. Потенциальный ущерб бизнесу возрастает в несколько раз в том случае, если топ уходит к конкуренту. Избежать этого можно не всегда, однако в арсенале у работодателей есть множество инструментов для снижения таких рисков.

"Главная причина расставания топ–менеджера с компанией - несовпадение у собственников и топ–менеджмента ценностей или взглядов на развитие, - считает Наталия Пекшева, генеральный директор компании . - Специалистам HR нужно выявлять такие моменты на ранней стадии, иначе закономерный результат неизбежен".

Алексей Дворник, управляющий партнер HR Solutions, среди причин перехода топ–менеджеров к конкурентам также называет падение премиальных и бонусных выплат по результатам деятельности компании из–за проблем на рынке.

"Сотрудники уходят к конкурентам либо когда считают, что ничего компании не должны, либо когда на компанию обижены, - уверен Евгений Сугробов, HR–директор холдинга "Банки.ру". - И тот и другой случай говорят о неправильной кадровой политике. Сюда стоит отнести и те случаи, когда сотрудника вовремя не уволили".

Когда рынок не очень большой, переход топ–специалистов из одних компаний в другие все равно неизбежен, предупреждает Инна Алексеева, генеральный директор агентства PR Partner. В этом случае преимуществом работодателя, по ее словам, может быть так называемый образовательный бюджет: возможности профессионального обучения за счет работодателя.

«Чувство недооцененности рождает мысль о переходе к конкурентам и реализации своих идей уже в другом месте, где в них есть большая потребность, - говорит Диана Прищепа, руководитель отдела по работе с персоналом. - Чтобы у работников не возникало мысли о переходе к конкуренту, топ-менеджеры, как и любые другие сотрудники должны понимать свою ценность для компании и находить отклик своих идей в глазах работодателя.

Ни в коем случае

Если сотрудник отказался оставаться и настроен серьезно, необходимо согласовать период времени для передачи дел и подготовки нового кандидата: как правило, такой период составляет от 1 до 6 месяцев. "Нельзя идти на конфликт и создавать прецеденты, которые могут негативно повлиять на образ уходящего топ–менеджера и компании в целом: то есть нельзя допускать появления информации о том, что данная ситуация является конфликтной для всех участвующих сторон, - напоминает Алексей Дворник. - Нельзя нарушать свои обязательства перед топ–менеджером, потому что, не выполняя свои обязательства, невозможно требовать исполнения договоренностей со стороны бывшего сотрудника". "Главное, ни в коем случае нельзя сотрудника, размышляющего над сменой работы, «уговаривать деньгами», - предупреждает Милана Джиджоева, генеральный директор HR-агентства "Сотер". - В данном случае материальная мотивация пагубна, так как даёт совершенно некорректные и главное, недолгосрочные установки на работу. Более действенный способ удержания сотрудника - предоставление внутренних кредитов на улучшение жизни, такие как рассрочки на недвижимость, транспорт и так далее".

Как не допустить

Превентивные меры обычно эффективнее реактивных, напоминает Наталия Пекшева. Алексей Дворник уверен: пока топ–менеджер имеет возможность управлять или влиять на стратегический и операционный курс компании в рамках согласованной зоны ответственности, вопрос ухода к конкурентам не поднимется.

"Менеджеры и специалисты чаще, чем топ–менеджеры, меняют работу из–за более высокой зарплаты, более стабильной компании, более привлекательного имиджа работодателя. Топ–менеджеров же больше мотивирует на переход более широкий круг ответственности и новые задачи, - подтверждает Михаэль Гермерсхаузен, управляющий директор рекрутинговой компании Antal. - Уровень вознаграждения для топ–менеджеров тоже важен, однако уже не играет ключевую роль. Чтобы удержать топов, не давайте им "заскучать", помимо рутины в их работе должны быть вызовы и интересные задачи, позволяющие им развиваться". Работодателю не стоит забывать о том, что в современном мире сотруднику без интересных задач и новых проектов работать на одном и том же месте становится скучно, соглашается с коллегой Диана Прищепа.

Топ–менеджеры, успешно развивающие компанию и растущие вместе с ней, не часто покидают компанию, переметнувшись к конкурентам, замечает Наталия Пекшева. Не стоит забывать о премиальных поощрениях за перевыполнение KPI и прочих материальных бонусах. "Если мотивационная составляющая прозрачна и нет недостатка взаимопонимания с собственниками бизнеса - нет особых причин для беспокойства", - уверена Пекшева. "Удержать от увольнения топ–менеджера может также команда, которую он сам формировал и развивал. Поэтому и в кадровых решениях на своем месте он должен быть достаточно свободен", - добавляет Елена Лимонова, директор по развитию кадрового агентства Staff–UP.

"Дружба компании с семьей сотрудника тоже очень повышает лояльность топа, - напоминает основатель компании Tortolino Елена Вяткина. - Дело не только в материальных стимулах: у меня есть личный опыт нематериальной мотивации всех уровней сотрудников, при котором люди, если уходили к конкурентам, возвращались с ноу–хау конкурентов и не разглашали наши тайны".

Опционный путь

HR–эксперты сходятся во мнении, что для долгосрочной мотивации управленцев высшего звена у работодателя, по сути, есть только один инструмент. "Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники относились к бизнесу как к своему, он должен стать и их делом тоже, - предупреждает Евгений Сугробов. - На Западе для этого была придумана система опционов, позже превратившаяся в целую парадигму удержания сотрудников, наибольшим образом влияющих на бизнес".

"Наша компания сейчас инкорпорирована в США, и мы уже начали работать по американским принципам. Для того чтобы заинтересовать наш топ–менеджмент, мы ввели систему опционов, - делится опытом Андрей Корхов, генеральный директор компании Sarafan Technology. - Важно понимать, что опцион - это не доля в компании немедленно, а акции, которых тем больше, чем дольше сотрудник работает в компании".

Система опционов не только удерживает сотрудника в компании, поясняет эксперт, но и сильно мотивирует его работать, а не просиживать свое время в офисе. "Ведь по факту его прибыль теперь напрямую зависит от того, каких успехов добьется компания", - говорит Андрей Корхов. Для по–настоящему серьезного вовлечения и удержания размер опциона должен составлять несколько годовых зарплат сотрудника, считает Евгений Сугробов.

Умный договор

Переманивая топов, конкуренты рассчитывают получить информацию о клиентах и поставщиках, ценообразовании и коммерческой политике компании. Именно этого больше всего на свете боится работодатель. Чтобы не допустить утечки, компания старается как можно четче прописать в договоре с топом все, что входит в коммерческую тайну, надеясь, что если он все–таки уйдет, то не сможет разглашать данные. "Это может быть коммерческая тайна, конфиденциальная информация или что–то еще. Главное - параметры должны быть выявлены и юридически "измеримы": работодателю необходимо выделить все риски и по возможности вывести их в юридическую плоскость", - подчеркивает Алексей Дворник. Трудовые договоры топ–менеджеров часто содержат и прямой запрет на работу в конкурирующих организациях в течение некоторого времени после увольнения - обычно от 1 года до 5 лет. Между тем законов, позволяющих это делать работодателям, нет. Наоборот, законы о коммерческой тайне и Трудовой кодекс не запрещают увольняющемуся работнику устраиваться к другому работодателю.

"На Западе оговорка о неконкуренции (non–compete clause или covenant not to compete) - популярное условие в отношениях с топ–менеджментом", - напоминает Ксения Листратенко, руководитель юридического отдела ИТ–компании CUSTIS. "В России же запрет на работу в конкурирующих организациях в течение любого времени, который некоторые работодатели пытаются прописать в трудовых договорах или допсоглашениях, являются неправомерными. В российском законодательстве нет ни одного документа, который бы регламентировал такие условия, - уточняет генеральный директор компании "БизнесЮрист" Алексей Филоненко. - Поэтому работодатель может написать в трудовом договоре и соглашениях к нему любые условия, чтобы обязать работника не работать на конкурентов какое–то время после увольнения, но все это "филькины грамоты", все это оспаривается в суде. Установить такие запреты невозможно". Чтобы обязать топа не разглашать важные данные, нужно отдельно заключить соглашение об их конфиденциальности. Другое дело, что, по словам Алексея Филоненко, доказать суду, что работник нанес компании существенный ущерб, разгласив коммерческие сведения, очень сложно. "Это возможно, только если будет аудио– или видеозапись, которая докажет, что работник разгласил по пунктам то, что было регламентировано соглашением о неразглашении, и именно эти действия привели к ущербу, тогда можно доказать его вину и привлечь к административной или уголовной ответственности. Но чаще всего найти такие доказательства крайне сложно", - поясняет специалист. Выходит, что в деле удержания топ–менеджера от перехода к конкурентам главную роль играют не оформленные ранее документы, а грамотно выстроенная коммуникация, тщательно подобранная материальная и нематериальная мотивация, а также вовремя сделанное контрпредложение.

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Незаменимых сотрудников не бывает. Эту жесткую, но справедливую истину в очередной раз подтвердил 2015 год. Целая команда блестящих, профессиональных, квалифицированных управленцев, стоящих у руля международных корпораций, покинула уютные кресла не по собственной воле. И все это произошло за последние несколько месяцев. Более того, причинами ухода в большинстве случаев становились поводы необычные и курьезные, а в реальность некоторых ситуаций трудно поверить до сих пор.

Чем выше человек взлетает по карьерной лестнице, тем ниже и самое главное, стремительнее, приходится падать вниз. Конечно, такое случается далеко не всегда и не со всеми. Вместе с этим череда громких увольнений 2015 совершенно ясно демонстрирует, что причиной для ухода «крутого босса» легко становится даже незначительная мелочь. А чтобы комбинация сработала, достаточно оказаться в нужном месте в нужное время.

Обман века от Мартина Винтеркорна

Еще вчера этот человек занимал пост гендиректора концерна Volkswagen и председательствовал в совете директоров компании. За восемь лет «безупречной» работы удельный вес доли Фольцвагена в общей сумме выручки промышленных предприятий Германии вырос до 20%, а вклад предприятия в ВВП государства составил 2%.

Как оказалось впоследствии, автомобильный бренд, который считался образцом порядочности и ответственности, обманывал своих покупателей во всем мире. Наряду с прогрессивными системами и опциями в автомобилях устанавливалось специальное программное обеспечение, которое занижало показатели загрязнения атмосферы во время экологических тестов. В процессе обычной работы выбросы в атмосферу превышали норму в 10-35 раз. После разоблачения обмана специалистами из США, Винтеркорну не оставалось ничего, кроме как подать в отставку.

Джули Хэмп – уволена из-за проблем с полицией

Сразу два беспрецедентных случая в японском автомобильном бизнесе. Впервые за историю корпораций женщина дослужилась до уровня вице-президента компании Toyota. К сожалению, успех неожиданно сменился громким скандалом. Джули Хэмп была задержана полицией, поскольку в посылке, отправленной на ее имя, были спрятаны 57 таблеток запрещенного для ввоза в Японию оксидона. Обезболивающий препарат не внесли в таможенную декларацию. И хотя впоследствии Хэмп отпустили без предъявления обвинений, на ее карьере уже был поставлен крест.

Хисао Танака – уволен за фальсификацию отчетности

Вы когда-нибудь могли представить, что всемирно известный международный концерн Toshiba со штаб-квартирой в Токио пойдет на искусственное увеличение ключевых финансовых показателей в отчетности? Для господина Хисао Танаки подобная практика в каком-то смысле превратилась в рутину, поскольку генеральный директор и президент искусственно завышал показатели оперативной прибыли с 2008 года. Сумма, которую «дорисовал» предприимчивый менеджер, составила приблизительно 1.22 млрд $, что увеличило реальные показатели более чем на 30%. Господину Танаке пришлось уволиться, хотя до рекорда менеджеров Olympus, которые прятали убытки на протяжении 20-ти лет, ему было еще очень далеко.

Чо Хен-аа – причина увольнения пакетик с орешками

Этот корпоративный скандал однозначно заслуживает первый приз в номинации «Самое нелепое увольнение года». Госпоже Чо Хен-аа исполнилось 40 лет, когда ей пришлось распрощаться с постом вице-президента компании Korean Air. Примечательно, что даже статус дочери президента корпорации не помог избежать позора. Суть инцидента сводится к задержанию вылета самолета по причине «недоработки» стюардессы, которая не предложила госпоже вице-президенту орешки, положенные еще до вылета. В результате десерт все-таки подали, но не на тарелке, а в пакетике из бумаги. Задержка вылета самолета несла серьезную угрозу безопасности пассажирам и создала массу дополнительных неудобств. По итогам судебного заседания Чо Хен-аа приговорили к 12 месяцам тюрьмы, но через четыре месяца после вынесения вердикта отсрочили исполнение приговора на 24 месяца.

Эми Паскаль – причина увольнения неполиткорректное высказывание

На пике карьеры госпожа Паскаль возглавляла отдел кинопроизводства Sony Pictures Entertainment. После неосторожных высказываний в личной переписке квалифицированному менеджеру пришлось перейти в должность рядового продюсера. Замечание о том, что президенту США наверняка нравятся фильмы «Джанго освобожденный» и «12 лет рабства» стоило Эми Паскаль должности по вине хакеров из Северной Кореи. Предположительно компьютерные гении из КНДР, таким образом, решили отомстить за выход комедии «Интервью», в которой высмеивается их родное государство.

Конечно, от всех непредвиденных ситуаций застраховаться невозможно. При определенном стечении обстоятельств избежать увольнения не получится даже самому высококвалифицированному, признанному и успешному организатору. Но из описанных выше случаев нетрудно вынести основные уроки. Обманывать клиентов компании и вышестоящее руководство – значит, обманывать самого себя. А неуважение по отношению к нижестоящим на лестнице рангов коллегам, ровно, как и несоблюдение элементарных норм политкорректности – грозное оружие, которое в любую секунду меняет направление и начинает работать против вас.

А если Вы предпочитаете работать на самого лучшего босcа в мире - на самого себя - то приглашаем Вас на нашу платформу Banc De Binary, чтобы научиться торговать бинарными опционами! В этом бизнесе Вам точно увольнение не грозит, а продвижение по службе зависит полностью от Вас!

Мне часто приходится проводить собеседования с топ-менеджерами, которые переходят из одной компании в другую. Они рассказывают о мотивах, которые заставляют их сменить работу. Но есть взгляд и с другой стороны — это точка зрения владельцев бизнеса. Что заставляет их расставаться со своими «топами»?

Безусловно, причин так же много, как и людей, однако, можно выделить несколько типов менеджеров, на мой взгляд, наиболее ярких и узнаваемых.

Рантье. Предположим, в компанию на определенную позицию приходит топ-менеджер, который был взят на новое перспективное направление (например, лизинг, факторинг или развитие сети в регионе). Владелец готов вложиться в этот проект и платить определенный процент топ-менеджеру. Они оговаривают бонус, например, 5 или 10% с каждого клиента. Такая схема пока очень выгодна владельцу. Менеджер работает, сдвигает дело с мертвой точки, развивает бизнес, создает имидж компании в регионе. Количество клиентов увеличивается, принося топу стабильный доход.

Однако со временем такое развитие ситуации начинает напрягать владельцев бизнеса. Вот что рассказал мне один из них: «Зарплата моего топа растет как на дрожжах, да ещё плюс обещанный опцион. Работает не больше других рядом сидящих менеджеров, не умнее их, а получает совершенно неадекватные деньги. Ведь клиенты приходят не лично к нему, а в компанию, которая имеет хороший имидж и репутацию и которая, между прочим, была создана благодаря моим усилиям».

Владелец невольно начинает выискивать негативные качества топа, который воспринимается теперь как человек, получающий такие деньжищи практически ни за что. Раздражение собственника растет. В ход идут, в зависимости от личных особенностей владельца, разные механизмы. Кто-то подключает службу безопасности, начинает прослушивать телефон, кто-то провоцирует скандал. Причем часто это делается невольно, владельцу просто нестерпимо каждый раз доставать деньги из кармана.

Что может сделать в этой ситуации топ-менеджер, который чувствует, что над его головой сгущаются тучи? В моей практике был случай, когда сам менеджер, понимая, что сумма, которую он получает, несопоставима его усилиям, вышел на откровенный разговор с владельцем: «Я понимаю, что уже не так активно работаю, но у нас была договоренность — мы оставим её в силе или будем менять?» Эта ситуация разрешилась благополучно, однако в 90% случаев судьба «рантье» предрешена. Споры заканчиваются увольнением менеджера. Решающее значение здесь имеют не только уровень вложений топа в дело, но и порядочность владельца.

Профкапиталист. Очень распространенный сейчас тип менеджеров. Обычно они работают в компании от полутора — максимум до двух лет. Их «продают» хед-хантинговые агентства за хорошие деньги, с хорошим резюме.

Владелец крупной консалтинговой компании недавно рассказал мне об одном своем топе: «Пришел в компанию, полгода адаптировался, а в следующие полгода я понял, что толку от него нет. Потом ещё полгода думал, как бы это дело „разрулить“, чтобы никто не понял, что я „попал“ на деньги, „клюнув“ на резюме, красивые слова, самопрезентацию. Как же я не увидел, что это „мыльный пузырь“?»

Как правило, в таких ситуациях владелец старается спокойно все устроить, «отдать» топа обратно в хедхантинговое агентство, а иногда даже специально организует звоночек, чтобы его переманили в другую компанию, лучше всего к конкурентам. И история повторяется снова.

Владельцы уже поняли, что люди такого рода, профкапиталисты, как бы собирают свое резюме, каждый раз переходя на более высокую позицию с более высокой зарплатой. Это — бойцы за выдающееся резюме, которые уже стали VIP-клиентами хедхантинговых компаний, куда возвращаются каждые полтора года, и те продают их с блестящими рекомендациями. Один собственник, «разоблачивший» такого менеджера, поделился со мной деталями этой истории: «Пока у меня работал, закончил МВА, выучил ещё один иностранный язык, добился, чтобы его должность называлась громко и звучно. Поучаствовал в разных презентациях и международных конференциях, в общем, повысил свою стоимость на рынке. Ушел он в конце года, после того, как получил все премии и бонусы».

Оппозиционер. Однажды ко мне обратился крупный промышленник, столкнувшийся с топом-оппозиционером: «Он, по сути, не может принять, — рассказывал клиент, — что над ним есть владелец — хозяин компании. Ведь это моя компания, я её придумал. Сотрудники имеют право высказать свое мнение, но в конечном итоге последнее слово за мной. Топ мне нужен для того, чтобы реализовывать мою стратегию бизнеса, а не для того, чтобы придумывать свою. Он может предложить свои идеи и на уровне обсуждения все его знания, весь его опыт будут очень важны, но он не должен оспаривать уже принятые мной решения».

Оппозиционеры — всегда яркие личности: умеют хорошо говорить, вести за собой. Часто создают некие группировки в компании и вместо того, чтобы заниматься делом, азартно ведут оппозиционную борьбу против владельца, не всегда конструктивную, как бы «раскачивая» компанию изнутри. Владелец до поры до времени терпит, а потом, бывает, с треском выгоняет топа. Такие люди появляются на рынке труда и говорят: «Я был не согласен со стратегией бизнеса акционеров».

Откатчик. Считает, что платят ему незаслуженно мало, и компенсирует эту «несправедливость» тем, что просто зарабатывает деньги для себя, например, продавая продукцию по заниженной цене или заключая контракты на рекламу, получая разницу себе в карман. Об одном из таких менеджеров мне однажды рассказал совладелец рекламного агентства: «Я доверял этому человеку. А когда обман вскрылся, не мог сразу поверить, что он на такое способен. Конечно, мы с ним расстались, но я не стал выметать сор из избы и афишировать причины увольнения, чтобы другие не думали, что тоже могут три года подворовывать, а потом просто перейти в другую компанию».

Обычно такая информация утаивается, уголовных дел не возбуждают, жестких приказов не выпускают, с менеджером расстаются тихо-мирно. Что позволяет топам долго слоняться по рынку, получать хорошие деньги и жить припеваючи.

Демагог. Приходя в компанию, искренне хочет работать в ней долго. Он прекрасно подкован теоретически, может красиво рассуждать о стратегии и миссии компании, делегировании полномочий, согласованности функционально-ролевых ожиданий и многих других важных для компании вещах. Конечно, он затмевает людей менее ярких, ориентированных на дело, а не на красивые слова, и владелец «ведется» на это. «Он проводил длительные совещания, — рассказывал мой клиент, — организовывал обсуждения, все ходили вдохновленные, глаза горели... Но потом я понял, что реальной отдачи от него нет. Тратим время на совещания, а результата никакого».

Я попыталась описать те причины, которые, по мнению владельцев, приводят к увольнению топов. Когда менеджеры приходили в компании, владельцы надеялись, что те принесут пользу. Однако с ними приходилось расставаться.

Обычно, когда я разговариваю с разочаровавшимися владельцами, они спрашивают: «Скажите, что я сделал не так, можно ли было что-то поменять с самого начала? Не хочется платить большие деньги, а потом увольнять». Когда мы начинали обсуждение, то становилось понятно, что у каждого из этих топов, безусловно, ярких и интересных, были свои уникальные качества, на которые владелец мог опереться, чтобы максимально эффективно использовать своего сотрудника.

Например, профкапиталист прекрасно может создавать имидж компании, хорошо выступать на различных публичных мероприятиях, он может прекрасно представлять компанию на переговорах с иностранными партнерами или важными клиентами.

Оппозиционер, видящий в первую очередь проблемы компании, может быть полезен при обсуждении важных стратегических вопросов. Диалог с таким человеком может помочь более четко и ясно увидеть ситуацию в компании, когда нужно выявить риски проекта и вероятные трудности, и, может быть, в итоге принять решение о невозможности реализовать задуманное. И если энергию оппозиционера направить на такое обсуждение, а не на создание коалиций и интриг, он принесет пользу.

Рантье, который смог создать эффективный бизнес в одном регионе, вполне может сделать то же самое в другом.

Конечно, все намного сложнее с менеджерами, которые попадают в категории откатчиков и демагогов. Здесь я могу посоветовать уже на начальном этапе отделять зерна от плевел и не приписывать людям не присущих им качеств. Однако откатчик не всегда приходит с желанием поживиться. Многие становятся таковыми, когда сталкиваются с некой несправедливостью и отсутствием контроля. Поэтому надо с самого начала четко и ясно оговаривать условия, которые и для той, и для другой стороны будут справедливыми. А если это не удается, не приглашать человека в компанию.

Демагог тоже вряд ли нужен коммерческой организации, которая ориентирована на дело, но он может быть успешен в других сферах. В моей практике был случай, когда вице-президент крупной корпорации, вынужденный уйти из бизнеса, перешел в политику. Сейчас мы видим его на экранах телевизоров. Там его карьера сложилась удачно.

Я уверена, что каждый владелец, задумавшись над этими проблемами, сможет понять человека, с которым вступает в деловой контакт и, не приписывая ему несуществующих качеств, сможет актуализировать те, которые принесут успех.

Автор к. п. н. Александр Крымов директор по развитию консалтинговой компании "Академия практической психологии" при Российском обществе психологов и факультете психологии МГУ
Журнал "Консультант " № 9, 2005 год

Александр Крымов, директор по развитию консалтинговой компании "Академия практической психологии" при Российском обществе психологов и факультете психологии МГУ, к. п. н.

В резюме соискателя едва ли не первое, что бросается в глаза - это частота смены мест работы. Если за короткий промежуток времени их больше пяти-шести, то не исключено, что кандидат относится к числу "летунов". Особенно внимательно к этому моменту стоит отнестись руководителю компании при оценке претендентов на VIP-вакансии.

Действительно, частая смена работы не самая положительная характеристика потенциального сотрудника. Ведь это может отражать неуживчивость человека в коллективе или несоответствие его профессиональных качеств предъявляемым требованиям. В конце концов, можно ли ожидать, что такой человек надолго задержится в вашей фирме? Однако, "штучный" подбор кадров сложен именно сравнением подходящих кандидатур. Поэтому стоит более внимательно отнестись к оценке каждого претендента. Тем более, если речь идет о руководителях высшего звена, редких технических специалистах, а также "start-up" или "project"-менеджерах, призванных открыть для работодателя новые направления деятельности.

В поисках новых горизонтов

В первую очередь нужно отметить, что смену мест работы соискателем следует оценивать лишь за период последних десяти лет, начиная с середины 90-х. До этого периода экономическая ситуация в стране, несформированный рынок труда, массовая социально-психологическая и профессиональная дезадаптация населения приводили к хаосу в поиске рабочих мест.

Психологи утверждают, что молодой, энергичный и амбициозный человек (а других вряд ли станут рассматривать на должность менеджера высшего звена) "выдерживает" на одном рабочем месте не более 5-6 лет. А для некоторых психологических типов этот срок составляет 2-3 года. Практический опыт управления персоналом чаще всего подтверждает эту позицию. Далее топ-менеджеру требуются новые перспективы, причем далеко не только финансовые. До 80 процентов случаев смены места работы у таких людей объясняется потребностью в новых "вызовах", горизонтах, личных и профессиональных достижениях. Не так уж и редки случаи, когда люди ради всего этого готовы даже к некоторой потере в заработной плате.

В России, в отличие от более "развитых" с точки зрения бизнеса странах, у менеджеров не так уж много шансов сделать серьезную карьеру в одной фирме. Понятно, что транснациональная корпорация со столетней историей имеет гораздо больше должностных позиций и "ступенек". Причем топ-менеджеры таких компаний - люди разных возрастных групп. В то время как обычная для современной России фирма, существующая с начала 90-х, имеет штат в несколько сотен человек. Возраст большинства руководителей в такой организации 35 - 40 лет. Причем следует иметь в виду, что уступать кому-либо свои посты они не собираются. В результате на нашем рынке труда совсем не редки случаи, когда единственной возможностью для карьерного роста оказывается смена работодателя.

Таким образом, при оценке кандидата один-два перехода с места на место за последние десять лет не стоит считать негативным фактором.

Объективные причины ухода топ-менеджера

Существует несколько достаточно частых и при этом объяснимых поводов более частой смены мест работы. Первая из них требует от человека, рассматривающего кандидатуру топ-менеджера, простой внимательности. В резюме соискателя обозначены переходы с места на место с интервалом 1-2 года, причем не всегда с повышением. Однако, в действительности это всего лишь переходы из одного юридического лица в другое в рамках одной и той же фирмы (холдинга), вызванные реструктуризациями. В таких случаях человек может "менять работу", оставаясь в том же кабинете, за тем же столом и на том же кресле. Это вовсе не редкость.

Большинство менеджеров по типу личности можно отнести к одной из двух групп. Представители первой из них хорошо работают в условиях регулярного бизнеса, требующего в основном правильного исполнения управленческих функций. Предприятие может при этом развиваться, но постепенно, запланировано, эволюционно. Представители другой, напротив, более успешно справляются со сложными, непредсказуемыми, "революционными" ситуациями. То есть такими, где необходимо быстро принимать нестандартные решения. Зато в налаженном бизнесе они начинают скучать, и могут стать скорее вредными, создавая ненужные проблемы и сложности.

На сегодняшний день в отечественном бизнесе очень распространен временный найм высокооплачиваемых профессиональных управленцев, то есть работа по контракту для реализации того или иного проекта. Например, фирма направляет работника в отдаленный регион сроком на один-два года специально с целью выстроить производство и затем передать его в регулярную систему управления. Однако нередко компании, предъявляя такие условия, испытывают затруднения с кадрами. Большинство потенциально пригодных кандидатов не соглашаются на временную занятость. Они предпочитают более стабильные, гарантированные условия найма.

Следует заметить, что такой стиль работы характерен и для зарубежных фирм, "прощупывающих" российские рынки. Если в начале 90-х годов они обычно направляли в нашу страну группы своих специалистов, то теперь они все чаще создают управленческие команды из местных кадров. При этом решение о прекращении проекта или закрытии представительства может быть принято штаб-квартирой в любой момент, независимо от качества работы сотрудников. Оно может быть вызвано какими-либо иными соображениями.

Если задача работодателя - организация такого рода временных проектов, то соответствующие записи в резюме кандидата скорее положительный, чем отрицательный признак. Другое дело, что необходимо проверять, действительно ли смена мест работы объясняется плановым завершением предыдущих проектов, а не иными причинами.

"Ответственные" моменты биографии кандидата

Нередко в деловой биографии кандидатов есть более важные признаки для их оценки, чем частота смены мест. Например, повышение или понижение должностного уровня. Хорошо, если соискатель, переходя с места на место, постоянно увеличивал свою ответственность, сложность задач, уровень оплаты труда. Вызывает сомнение ситуация, когда он менял место директора фирмы на менеджера по продажам.

Не слишком благоприятным фактором является резкая смена профиля компании. Например, человек сначала руководил мебельным производством, потом - оптовой фирмой, реализующей продукты питания, а далее - страховой компанией. Это скорее говорит о завышенной самооценке и примитивных представлениях о бизнесе, чем о разностороннем профессионализме. Ведь в наше время рынок стал слишком сложным, чтобы навыки, полученные в одной области, можно было бы с легкостью переложить на другую.

Наконец, не стоит доверять кандидатам, которые, не имея реального управленческого опыта, пытаются сделать должностной прыжок сразу после получения дополнительного образования (например, МВА). Этот факт свидетельствует лишь о том, что у человека хватило сил и времени на посещение занятий и сдачу экзаменов, а также средств на оплату. Но никак не подтверждает уровень его профессионализма.

Анализ трудовой биографии кандидата, отраженной в его резюме, - важный и полезный инструмент профессионального отбора. Но отнюдь не единственный. Как бы мы ни относились к фактам более или менее частой смены работы кандидатами, все же главными в их оценке остаются такие технологии, как углубленное интервью, ситуационные испытания, решение кейсов, экспертные оценки. Не следует забывать и о получении рекомендаций с прежних мест работы. Наконец, вершина процесса профессионального отбора - испытательный срок, или адаптационный период.

В России управлять карьерой нереально

В США существует распространенная практика career management, то есть, планирования и управления карьерой. Каждый менеджер знает, на какой пост и при каких условиях он может рассчитывать в определенный срок. Это мотивирует персонал, а также является удобным инструментом перспективного планирования для управляющего трудовыми ресурсами. В современной России такое вряд ли возможно, поскольку владельцы отечественных компаний далеко не всегда представляют себе их будущее на перспективу в ближайшие два-три года.

"Можно выделить пять причин увольнения топ-менеджера"

Рынок труда меняется, все чаще и чаще сотрудники предпочитают тех работодателей, которые прислушиваются к их мнению, доверяют их опыту и знаниям. Подобная ситуация стала более характерна для управленческих позиций. Это привело к тому, что топ-менеджеры, не достигнув взаимопонимания с собственником одной компании, переходят в другую. О типичных причинах их желания поменять работу мы побеседовали со Светланой Долговой, руководителем КА "SuperAgent".

- Светлана Анатольевна, каковы основные мотивы смены места работы у топ-менеджеров?

Мы провели анализ подбора топ-менеджеров в различных областях бизнеса. На основе него выделили пять основных причин:

• профессиональный рост, самореализация, поиск более интересной работы по содержанию;
• необходим дальнейший карьерный рост;
• не соответствие заработной платы усилиям сотрудника;
• окончание проекта, закрытие компании;
• переезд компании.

- А можно ли как-то сгруппировать причины наиболее характерные для определенной области бизнеса?

Да, мы выявили такую тенденцию: топ-менеджеры, занятые в области финансов и логистики чаще меняют работу из-за того, что организация значительно удалена от дома. А вот, например, в маркетинге решающим фактором является невозможность самореализации руководителя в компании.

- Какая частота смены мест работы является допустимой для этой профессии?

Успешный руководитель работает в одной компании хотя бы более двух лет. Но мне бы не хотелось быть категоричной. Жизненные ситуации бывают разные, и короткий промежуток работы не всегда говорит о низких профессиональных качествах соискателя. Если проанализировать выбранные нами резюме, то средний промежуток времени работы в одной компании для топ-менеджеров колеблется от трех до пяти лет.

- На что обращают внимание потенциальные работодатели, изучая резюме кандидатов на вакансию топ-менеджера?

Конечно, они анализируют содержание работы, делал ли кандидат какие-то проекты с нуля, принимал ли решения самостоятельно, каких результатов достиг, какое количество человек было в его подчинении. Также обращают внимание на стилистику самого резюме. Оно может дать намек на структурность мышления кандидата, его соответствие формальным требованиям. При подборе топ-менеджера всегда необходимо глубокое длительное интервью, несколько встреч, чтобы оценить соискателя по достоинству. Ведь нужно выявить не только наличие необходимого опыта, но и умение действовать самостоятельно, решать проблемы, потенциал кандидата, его подход к управлению персоналам, жизненные принципы.

- Светлана Анатольевна, увольнение топ-менеджера кому доставляет больше хлопот: ему самому или предприятию?

Вопрос увольнения топ-менеджеров актуален для любой компании. Ведь чем дольше он работает на предприятии, чем больше вопросов решает, чем более он харизматичен, тем труднее заменить такого специалиста. Почти всегда для организации выгоднее удержать топ-менеджера, чем искать ему замену. Ведь временной промежуток адаптации таких специалистов может достигать года. Хочу отметить, что и топ-менеджеру зачастую тяжело расставаться с компанией. На увольнения его подвигают не одна, а несколько причин. И, как правило, он до последнего момента пытается изменить ситуацию.

Легко не будет [Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов] Хоровиц Бен

Как правильно уволить топ-менеджера

Нанимая на работу топ-менеджера, вы рисуете радужную картину его будущего в вашей компании, подробно и в самых розовых тонах расписывая, как будет прекрасно, если он примет ваше приглашение и насколько оно выгоднее для него/нее по сравнению с предложениями любой другой компании. Но затем в один прекрасный день вы поймете, что топ-менеджера придется уволить. Попробуйте привыкнуть к этой мысли.

Обычно оказывается, что само по себе увольнение топ-менеджера проходит намного проще, чем увольнение сотрудников. Топ-менеджеры сами имеют опыт пребывания по другую сторону баррикад, поэтому ведут себя весьма профессионально. Но уволить топ-менеджера правильно – несколько более сложно и очень важно. Если вы не извлечете из этого надлежащих уроков, то вскоре опять столкнетесь с необходимостью проводить эту процедуру.

Как и во многих других ситуациях, секрет правильного увольнения топ-менеджера состоит в тщательной подготовке. Рассмотрим четыре основных этапа этого процесса, следование которым поможет вам справедливо отнестись к топ-менеджеру и одновременно усовершенствовать некоторые функции вашей компании.

Из книги Почему меня уволили? автора Дельцов Виктор

Часть I. Коридоры власти: кого хотят уволить? Предисловие к части В современном мире, в условиях жесткой, а порой жестокой борьбы и конкуренции увольнение сотрудника – весьма распространенное явление, и с этим ничего не поделаешь. Очень часто увольнение является причиной

Из книги Малый автосервис: Практическое пособие автора Волгин Владислав Васильевич

Задачи сервис менеджера Деятельность сервиса успешна, если сервис-менеджер учитывает реальности рынка и возможности своих сотрудников, заглядывает далеко вперед в оценке тенденций рынка и изменений в желаниях потребителей.Сервис-менеджер обычно исполняет следующие

Из книги Прибыльная турфирма [Советы владельцам и управляющим] автора Ватутин Сергей

Как оценить работу менеджера по телефону Результаты ваших продаж будут напрямую зависеть от качества работы ваших менеджеров, причем в первую очередь – от работы по телефону. Если клиент уже пришел в офис, то вероятность того, что он купит тур и уже никуда не денется,

Из книги GTD. Практический курс. Самоучитель по тайм-менеджменту. автора Додонов Николай

Установка таск-менеджера Перед тем, как начать, пожалуйста:1. Зайдите на сайт http://doit.im/ и зарегистрируйтесь. Выбирайте сразу PRO аккаунт, он стоит всего 600 рублей в год, при этом первый месяц можно пользоваться бесплатно.2. Скачайте на свой смартфон (и планшет, если

Из книги Покажите мне деньги! [Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера] автора Рэмси Дэйв

Что должно произойти, чтобы человека пришлось уволить? Слова «освободить» и «отпустить», когда речь идет об увольнении сотрудников, кажутся странными. Хотя слово «уволить» означает «выпустить», которое может в свою очередь происходить от расхожих выражений «выпустить

Из книги Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей автора Адизес Ицхак Калдерон

Как распознать и нанять хорошего менеджера Если идеальных PAEI-руководителей не бывает, каким должен быть умелый лидер взаимодополняющей команды?Можно выделить девять составляющих его успеха. Хороший лидер:Действует сознательно. Хороший лидер понимает, что делает, и

Из книги Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию автора Детмер Уильям

Роль менеджера В самых сложных системах ответственность за достижение целей владельцев лежит на руководителях системы – от генерального директора до менеджера низшего звена. В целом теория ограничений посвящена управлению. 1. Любой может принимать решения, располагая

Из книги Быстрее, лучше, дешевле [Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов] автора Хаммер Майкл

Изменение роли менеджера Давайте вернемся к энергетической компании, о которой уже рассказывалось в начале главы. Представьте себе, что специальный менеджер, назначенный для нового процесса подключения к электросети, находится у вас в прямом подчинении. Сможете ли вы

Из книги Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу автора Сисодиа Раджендра

Делать то, что правильно, потому что это правильно Сознательный бизнес придерживается простого, но эффективного правила: верные действия во имя правильных целей обычно со временем приводят к хорошим результатам. Если мы слишком «лелеем результат», как говорил Будда,

Из книги Информатизация бизнеса. Управление рисками автора Авдошин Сергей Михайлович

7.3. Характеристики риск-менеджера Как уже было описано выше, особенность проектов автоматизации – это наличие подрядчика по внедрению. Действия двух организаций на одном проекте всегда являются источником риска, которым следует грамотно управлять.При выборе

Из книги Как заключить любую сделку автора Шук Роберт Л.

Прием менеджера по продажам Это прием, который может использовать любой менеджер по продажам, когда сопровождает стажера. После того как стажер закончил презентацию, но не сумел заключить сделку, менеджер говорит:– Вы не против, если я сделаю несколько замечаний, прежде

Из книги Метод Сильвы. Искусство управления автора Сильва Хосе

Личный инструктор менеджера Вы можете сделать записи на кассетах для различных целей и их комбинаций. Например, можно задать себе релаксацию, либо программирование, либо комбинацию релаксации и программирования. Или составьте запись сложной новой процедуры, которую

Из книги Легко не будет [Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов] автора Хоровиц Бен

Шаг 3. Отдавайте себе отчет, почему вы должны уволить людей Иногда, принимая решение о сокращении персонала, члены совета директоров пытаются ободрить топ-менеджеров, предлагая им позитивно взглянуть на эту процедуру. Они говорят что-то вроде: «Мы получим прекрасную

Из книги Как организовать дистанционный бизнес? автора Шестакова Екатерина Владимировна

6.5. Как уволить работника Если в вашем бизнесе задействованы дистанционные работники, то для них установлен особый порядок увольнения. В отличие от других видов трудовых договоров, для которых основания расторжения предусмотрены в Трудовом кодексе РФ, в случае

Из книги Результативность. Секреты эффективного поведения автора Стюарт-Котце Робин

Что означает матричная структура для менеджера? Принятие организацией матричной структуры имеет ряд значений для управленческой деятельности менеджеров. Использование этой структуры требует различных знаний о менеджменте, системах и процедурах. Но самое главное –

Из книги ORG [Тайная логика организационного устройства компании] автора Салливан Тим

Заплатить, чтобы уволить Коллективная ненависть к топ-менеджменту, получающему огромное жалованье, лишь возрастает, когда генеральных директоров увольняют с огромным «золотым парашютом».Стэн Линч был уволен с поста генерального директора компании Merrill Linch в 1997 году, его