Все о тюнинге авто

Упражнения на снижение конфликтности. Комплекс тренинговых упражнений, направленных на урегулирование и профилактику конфликтов в педагогическом коллективе Упражнение «Что такое конфликт?»

Полный фильтр звучит так:

Спокойный, неконфликтный характер, умение сглаживать конфликты, успокаивать сердитого мужа. Не скандалистка, не хабалка, не затаивает зло, не мстительная, не подлая.

Начнём со спокойного, неконфликтного характера.

Вряд ли кто-то хочет жить с истеричкой, скандалисткой, сварливой бабой, для которой конфликт - нормальная, а иногда и единственная форма общения с окружающими.

Как это выявить? Понятно, что пока между вами острая фаза «любви» (гормональный угар или демо-версия), женщина не будет демонстрировать тебе свою скандальность, а станет тщательно её скрывать. Поэтому понаблюдай, как женщина общается с окружающими: родственниками, коллегами, подругами. То есть с людьми, к которым нет острых положительных чувств. Кричит ли она, дерзит ли, отпускает ли колкие шутки? Или разговаривает спокойно, с улыбкой, мягко и доброжелательно?

Как она реагирует на незначительные конфликтные ситуации (толкнули в общественном транспорте, наступили на ногу, сказали что-то негативное в очереди и т.д.). Спокойный, неконфликтный человек на такие мелочи просто не обратит внимания. Подумает «Ну и дура(к) же ты» и пойдёт себе дальше, не говоря ни слова. Или сведёт всё в шутку (ещё лучше). Скандалистка тут же ввяжется в конфликт, начнёт орать, ругаться, а иногда и драться. Потасовки с участием женщин в транспорте или в очередях совсем не редкость. Поведение женщины можете смело проецировать на себя: именно так она будет вести себя с тобой при малейшем конфликте, когда гормональный угар или демо-режим закончится.

Посмотри, как она общается с обслуживающим персоналом (или прислугой, если есть). Хамит ли продавцам официантам, таксистам, горничным в гостиницах?Часто женщины таким образом пытаются продемонстрировать свою власть, показать «я выше тебя». Мы понимаем, что это не более чем бескультурье и дешёвые понты. А невоспитанные женщины этого не знают. И тем самым выдают себя с головой.

Особенно обрати внимание на то, как женщина реагирует на твои замечания, разумные требования и на те моменты, когда ты обозначаешь свои правила. Адекватная женщина воспринимает это спокойно. Замечания и требования принимает к сведению и следует им. Если что-то непонятно, она спокойно спрашивает, как ей поступать в той или иной ситуации. Скандалистка не терпит никаких замечаний. Даже если она находится в состоянии «любви» (гормональный угар или демо-версия), то вполне возможен «пробой диэлектрика», вследствие чего на тебя выльется ушат помоев. Да, замечания и требования часто заставляют женщин снимать маску любящей добряшки и показывать своё истинное, скандальное и конфликтное, лицо.

Посмотри, как женщина общается в социальных сетях. Часто бывает такое, что в реальном мире люди ведут себя спокойно, респектабельно, поскольку опасаются осуждения, ответной агрессивной реакции. Одновременно те же люди в интернете общаются грубо, со скандалами, матом. Находясь в иллюзии анонимности и безопасности, скандалистки снимают свои миролюбивые маски и ведут себя естественным образом. Поэтому сравни то, как она разговаривает с тобой и то, как ведёт себя в комментариях. Обрати внимание, что более хитрые люди даже в социальных сетях ведут себя по-разному в зависимости от того, где они пишут или комментируют. На своей странице они культурные девушки. Но стоит им отойти в какие-нибудь нейтральные группы, как начинается поток мата, грязи, оскорблений. Особенно ярко это проявляется на женских форумах, пабликах. На своей странице она скромная и верная, кандидатка в идеальные жёны. А на форумах хвастается кучей половых партнёров, развратным поведением, манипулированием мужчинами и прочим подобным. Либо скандалит с мужчинами в мужских группах. На собственной странице постит тексты о правильной жене, а в пабликах глумится над "лохушками", которые всю жизнь хранят верность одному мужчине и оскорбляет "козлов", которые хотят верную, послушную жену и здоровую семью. Одним словом, ведёт себя как развязная девица, а не как приличная жена. То же самое касается общения с подругами (перед которыми тоже нет необходимости надевать маску приличной женщины). Иногда встречал такое, что на странице женщины всё "как в театре", но стоит зайти на страницы её близких подруг, как находишь похабные комментарии от этой самой женщины. Сальные воспоминания под какими-то клубными фотками, мат в адрес бывших партнёров, грязное обсуждение нынешних. Они даже в личку не идут - обсуждают в комментариях, им не стыдно. Поэтому лучше сравнить поведение женщины в разных местах интернета.

Помним, что формой конфликта может быть не только нападение (скандал и крик), но и обратная реакция - глухая молчанка, обида, слёзы, уходы, исчезновения, игнор. Обе эти формы одинаково плохие для отношений. Жить с дамой, постоянно пребывающей в состоянии молчаливой обиды, невозможно.

Понаблюдай, как общаются между собой родители и другие близкие родственники женщины. Если в семье женщины скандал или затяжной, напряжённой конфликт (пиление) является нормой, то велика вероятность, что женщина с тобой будет вести себя так же, беря паттерны семейного поведения с матери. Если мать пилит отца, то дочь скорее всего тоже "бензопила". Либо другой вариант, противоположный.

Знал одну женщину, у которой семейные скандалы были нормой. Мать там вообще не умела разговаривать спокойно. Любой вопрос она поднимала в форме ора и ругани. Например, если она замачала, что отвалился плинтус, она не говорила мужу спокойно "Петь, плинтус отвалился". Она тут же начинала орать: "У тебя что, глаза на заднице, что ли?! Ты не вдишь, что плинтус отвалился? Лодырь чёртов! У других нормальные мужики, всё видят и всё делают, а ты придурок, ни на что негодный!!!" И так постоянно, буквально по каждому вопросу. Много раз на дню. Так вот её дочь, моя знакомая, о которой я завёл речь, имела характер, о котором в народе говорят "пыльным мешком из-за угла пришибленная". Она была целиком погружена в себя, словно отрешилась от мира. Что, впрочем, и понятно: живя в такой семье, либо уедешь в психушку, либо отстранишься от реальности и погрузишься в собственный мир. Плохо то, что из этого мира она практически не выходила и никакого конструктивного диалога не получалось. Любые замечания, правила просто повисали в тишине.

Если же в семье, наоборот, все вопросы решаются спокойно и обстоятельно, то это хороший признак.

Умение сглаживать конфликты и успокаивать сердитого мужа тоже очень важно. Так уж природа нас создала, что мужчина приспособлен для боя, а женщина - для семейного очага, куда мужчина после этого боя возвращается отдыхать и зализывать раны. Нередко проблемы вне дома серьёзны, и потому муж вполне может прийти домой сердитым. Именно для этого и требуется мастерство женщины тушить конфликты и успокаивать мужчину. У женщин необыкновенно хорошо развит эмоциональный интеллект и речь , а потому у неё в запасе есть множество способов успокоить сердитого мужа. Впрочем, для неопытных в этом вопросе женщин я проводил два вебинара: «Как тушить конфликты и вспыльчивость мужчины» и «Как мириться с мужчиной». Оба ищите на канале "Быть женщиной. Быть с мужчиной" .

Если женщина не умеет тушить конфликты, это плохо. Вдвойне плохо, если она их ещё больше разжигает, подтрунивая над заботами и проблемами мужчины, упрекая его:

Мужу влепили выговор, а жена обругала его и назвала недотёпой.

У мужа в связи с кризисом упали доходы в бизнесе, а жена устроила лекцию на тему «Почему все нормальные мужики зарабатывают достойно, а я вынуждена жить с неудачником?!»

Муж заметил, что в доме пыльные подоконники и сделал замечание жене. Та, вместо того, чтобы взять тряпку и протереть, а впредь не допускать промахов, начала ругаться.

Как выявить эту черту? Тут проще простого: понаблюдай, как она ведёт себя с тобой, когда ты рассержен. Старается тебя успокоить, как-то сгладить напряжёние?Или наоборот, начинает возмущаться, язвить, ругаться, упрекать?

Как и в предыдущем пункте, здесь очень важно то, как женщина реагирует на твои замечания. Спокойно или конфликтно? Напоминаю, что молчанка, обида, игнор - это тоже вариант конфликта. Даже если твоё замечание несправедливо, нормальная женщина вначале успокоит мужчину, и только потом, уже спокойному человеку скажет, что замечание несправедливо. Глупая женщина сразу же бросится в бой против сердитого мужчины - с предсказуемым результатом в виде развёрнутого скандала со всеми его последствиями.

Здесь тоже советую смотреть на семью, откуда вышла женщина. Сглаживает ли мать срдитость отца или, наоборот, подливает масла в огонь?

Не хабалка. В одной сказке скандальная героиня была наказана волшебницей таким образом, что когда она начинала ругаться, у неё вместо слов изо рта выпрыгивали отвратительные жабы. Чтобы не вляпаться в такую женщину, обрати внимание на её словарный запас и поведение при конфликте. Как она реагирует на конфликты? Начинает материться, как сапожник, размахивая руками и бросаясь в драку? Или спокойно и рассудительно пытается его решить?

Не затаивает зло, не мстительная, не подлая. Жить с подлой, мстительной женщиной - сплошная беда. И тут уже риск не только получить ненужный конфликт. Тут опасность уже физическая: начиная от того, что на тебя натравят боевого аленя с трубой или ножом и заканчивая ложным доносом об изнасиловании. В менее травматичном, но тоже лютом варианте: битьё стёкол, обмазывание фекалиями двери, прокалывание шин у машины или нанесение царапин. Обо всём этом мне рассказывали (хвалились!) дамы в возрасте от 20 до 70 (!!!) лет! Последняя как раз била бывшему мужу стёкла и обмазывала дверь калом. Так что видим, что подлому, злобному характеру любой возраст покорен.

Как выявить? Очень сложно. Лично я обхожу стороной скрытных, молчаливых людей. Никогда не узнаешь, что у них на уме. Даже обычная скандалистка, которая единым порывом вываливает на тебя весь накопившийся в ней мусор, куда лучше молчаливой и мстительной особы. В моей книге «Мужчина и женщина: война или мир?» я этот типаж женщин описал в главе «Мутные». Она может люто ненавидеть тебя и молчать при этом. А удар нанести не в виде словесного недовольства, а в виде подставы, подлянки. Поэтому я стараюсь иметь дело только с теми людьми, которые прямо говорят о том, что им не нравится, и конфликты решают по мере их поступления и в адекватной форме. А не накапливают их до состояния звериной ненависти к тебе, дабы потом нанести физический вред тебе, твоей свободе, твоему имуществу.

Бывает, что женщины сами хвастаются, как они ловко отомстили своему предыдущему мужчине. Иногда это можно выудить у них в процессе общения. Понятно, что с такими людьми лучше вообще не иметь никаких дел.

Можно поспрашивать о женщине у общих знакомых, коллег. Они могут знать что-то о подобных проделках дамы.

Обращай внимание на мелочи: способна ли женщина на подлости и месть по мелочам. Обращай внимание на то, как женщина ведёт себя во время конфликта: решает всё на месте или затаивает зло. Склонна ли она вредить исподтишка другим людям: подругам, коллегам?

Вот две истории о том, как мужчины имели отношения со скандальными женщинами (тексты приводятся в авторской редакции).

Первая история:

Я был со своей БЖ добр, ласков. Помогал ей по мере возможности, как материально, так и реально (какие-либо дела), а она не уважает и все.
Говорил с ней на эту тему. Предупреждал, что не надо со мной разговаривать "таким" тоном, не надо хамить. Но все зря, все разговоры и уговоры действовали 3-5 дней, потом все сначала. То ли я был излишне мягок, то ли она такая, я никак не пойму.
Ловил себя на мысли, что не чувствую себя с ней мужчиной. В том плане, что я с ней какой-то неуверенный. Я по жизни бываю резок в высказываниях в адрес других людей, но с ней я старался себя сдерживать, чтобы не сказать чего лишнего или не задеть. Не редко возникало непреодолимое желание сказать "а не охренела ли ты, мадам?", но молчал просто потому что боялся обиды и расставания.
Вообще странно. Мне казалось, женщина должна как-то вдохновлять, приободрять на "дела", как некий стяг или знамя, а на деле получалось, что я мало того, что боролся со своей "врожденной" неуверенностью, дак еще и ее давление на меня было как своего рода испытание. Я чувствовал постоянную проверку меня на вшивость. Перманентная попытка провести инверсию доминирования. И меня это напрягало. Я думал: "неужели нельзя просто спокойно вместе жить и дарить друг другу счастье? Зачем я постоянно должен ей доказывать, что МУЖЫГ и что я не прогнусь?" Одним словом - устал.
Последней каплей стало то, что на одном мероприятии, где я помогал ей, она опять начала разговаривать в повелительном тоне и критиковать то, что я делал. Хотя я делал это, потому что это нужно было ей. Я тратил свое время, свой выходной, чтобы помочь ей в приготовлениях к мероприятию, но вместо спасибо получил унижение. Именно так я ощущал ее упреки - как унижение. Это унижало меня как в своих глазах, так и в глазах находившихся там людей. Чуть позже я уехал, не дождавшись окончания мероприятия. Это было в субботу. Сегодня, в понедельник, я выяснил, что ей "это" надоело. Ей не нравится, что я обижаюсь на слова сказанные ею.

Вторая история:

Мне 37. Ей 29. Мать-одиночка. Ребенку 6 лет. Познакомились три года назад. Первый год она сама меня добивалась. Потом, когда я стал испытывать к ней чувства пошли скандалы и ссоры. Несколько раз она уходила, возвращалась. Около полугода жили вместе. Год назад она ушла обратно к маме. Нелюбилнеуделялвнимания. Год гостевых отношений.

В апреле как мог сделал ей предложение. Никакого ответа так и не получил до сих пор.

Этим летом поехали в отпуск в Питер - я, она, мой ребенок от первого брака, ее ребенок. Разница у детей 4 года. Мой старше.

Между пацанами возникали драки, но это нормальное общение, поскольку через пять минут они снова дружили как будто ничего и не было. Однако ее это очень сильно обижало, что мой старше, сильнее не делает поблажек ее маленькому сыну. Если мы втроем с пацанами, то все отлично. Если появляется она, то сразу ссоры, скандалы, как среди пацанов, так и у нас.

На прошлой неделе посредством СМС сообщении наконец-то получил от нее ответы (понадобился целый день, чтобы ее пространные ответы стали конкретикой), жить со мною она не будет, переезжать от матери ко мне она не будет.

В прошлую субботу я передал ей номер телефона логопеда, который нужен для ее ребенка. Вместо благодарности она вывалила на меня много грязи о том, что я за три года наших отношений изменял ей. Я попросил ее меньше верить своим подругам, поскольку она была мой выбор и бегать за другими юбками я не бегал. Грязи усилилось. Вплоть до того, что я видимо даже переспал с этим учителем - логопедом. Я перестал с ней общаться.

Продолжение следует. Уже вышедшие части можно искать,

Неуверенные, уверенные и агрессивные ответы.

Це ль упражнения: формирование адекватных реакций в различных ситуациях;

На упражнение отводится 40-50 минут.

Каждому участнику предлагается продемонстрировать в заданной ситуации неуверенный, уверенный и агрессивный типы ответов.

Ситуации можно предложить следующие:

Друг разговаривает с вами, а вы хотите уйти.

Ваш товарищ устроил вам встречу с незнакомым человеком, не предупредив вас.

Люди, сидящие сзади вас в кинотеатре, мешают вам громким разговором.

Ваш сосед отвлекает вас от интересного выступления, задавая глупые, на ваш взгляд, вопросы.

Учитель говорит, что ваша прическа не соответствует внешнему виду ученика.

Друг просит вас одолжить ему вашу какую-либо дорогостоящую вещь, а вы считаете его человеком не аккуратным, не совсем ответственным.

Для каждого участника используется только одна ситуация. Можно разыграть данные ситуации в парах.

Обсуждение:

Группа должна обсудить ответ каждого участника.

Тяжело ли было выполнять данное упражнение?

Были ли у вас подобны ситуации? Как вы себя вели?

Ролевая игра "Сглаживание конфликтов".

Цель упражнения: отработка умений и навыков сглаживания конфликтов.

Ведущий рассказывает о важности такого умения, как умение, быстро и эффективно сглаживать конфликты; объявляет о том, что сейчас опытным путем стоит попытаться выяснить основные методы урегулирования конфликтов.

Участники разбиваются на тройки. На протяжении 5 минут каждая тройка придумывает сценарий, по которому двое участников представляют конфликтующие стороны (например, ссорящихся супругов), а третий - играет миротворца.

Обсуждение:

Какие методы сглаживания конфликтов были продемонстрированы?

Какие, на ваш взгляд, интересные находки использовали участники во время игры?

Как стоило повести себя тем участникам, кому не удалось сгладить конфликт?

«Поведение в конфликте».

Цель упражнения: формировать понятие о видах поведения в конфликте; учиться выбирать адекватные стили поведения в конфликте в поведенческой системе межличностного взаимодействия.

Ведущий делит всех участников на пять групп, в каждой выбирается ее представитель, которому ведущий дает одну из пяти карточек с названием определенного стиля поведения в конфликте с соответствующим девизом:

Стиль «Конкуренция»: «Чтобы я победил, ты должен проиграть».

Стиль «Приспособление»: «Чтобы ты выиграл, я должен проиграть».

Стиль «Компромисс»: «Чтобы каждый из нас что-то выиграл, каждый из нас должен что-то проиграть».

Стиль «Сотрудничество»: «Чтобы выиграл я, ты тоже должен выиграть».

Стиль «Избегание»: «Мне все равно, выиграешь ты или проиграешь, но я знаю, что в этом участия не принимаю».

Каждая группа обсуждает и готовит сценку, в которой демонстрируется предложенный ей вид поведения в конфликте.

Обсуждение:

Как данный вид поведения в конфликте повлиял на эмоциональное состояние, на чувства его участников?

Могли ли другие виды поведения в этой ситуации быть более полезными для участников?

Что заставляет людей выбирать тот или иной стиль поведения в конфликте?

Какой стиль самый конструктивный для взаимоотношений людей?

«Достойный ответ».

Цель упражнения: отработка навыка конструктивного выхода из конфликтных ситуаций.

Все участники сидят в кругу. Каждый получает от ведущего карточку, на которой содержится какое-либо замечание по поводу внешности или поведения одного из участников.

Все участники по очереди произносят записанную на карточку фразу, глядя в глаза, соседу справа, задача которого — достойно ответить на этот «выпад». Затем ответивший участник поворачивает­ся к своему соседу справа и зачитывает фразу со сво­ей карточки. Когда каждый выполнит задание, то есть побывает и в качестве «нападающего», и в качестве «жертвы», упражнение заканчивается и происходит обсуждение.

Обсуждение:

Легко ли было выполнять задание?

Принимали ли вы близко к сер­дцу нелестное замечание о себе?

Как правило, слу­шатели говорят, что грубые высказывания их не взвол­новали, потому что они не воспринимали их как направленные конкретно против себя. Затем все пред­лагают различные варианты конструктивного поис­ка, который поможет и в реальных жизненных усло­виях так же воспринимать негативную информацию от партнеров по общению

2. Ты никогда никому не помогаешь.

3. Когда я тебя встречаю, мне хочется перейти на другую сторону улицы.

4. Ты совсем не умеешь красиво одеваться.

5. С тобой нельзя иметь никаких деловых отношений.

Любой конфликт может быть успешно разрешен и, следовательно, может закончиться с наименьшими потерями как для дела, так и для коллектива. Конечно, можно ждать, пока он закончится сам собой. Однако современный руководитель не может себе этого позволить. Умение быстро и эффективно разрешать конфликты ценится подчиненными не меньше, чем профессионализм руководителя в остальных вопросах. Уровень компетентности руководителя зачастую проявляется тем, может ли он взять на себя задачу разрешения конфликтов или нет.

Эффективное управление конфликтной ситуацией - это действия, результатом которых будет прекращение конфликтной ситуации . При этом в результате таких действий не должно возникать новых конфликтных ситуаций.

Один из вариантов овладения конфликтом на уровне конфликтной ситуации называется стратегией работы с предметом. В чем заключается суть и логика этой стратегии? Она выражена в простой формуле: «Хочешь устранить конфликт - устрани его предмет». Действия по устранению конфликта будут эффективными тогда, когда они будут исходить из объективного психологического механизма развития конфликтной ситуации. Стратегия работы с предметом конфликта как раз и построена на этой основе.

У этой стратегии есть два варианта. Первый вариант называется «работа с предметом до конфликта», а второй вариант называется «работа с предметом после начала конфликта». Коротко их можно назвать вариантом «до» и вариантом «после». Что такое вариант «до»? Этот вариант исходит из того, что лучший способ преодолеть конфликт - это не допустить его . Поэтому вариант работы с предметом до конфликта (вариант «до») можно еще назвать «вариантом предотвращения».

Рассмотрим этот вариант подробнее, останавливаясь на тех результатах и последствиях, которые поначалу кажутся побочными и несущественными, но на самом деле могут превратить тактический выигрыш в стратегическое поражение.

Вариант «работа с предметом до конфликта»

Предположим, вы вынуждены принять некоторое управленческое решение, необходимое в интересах дела. Вы считаете его правильным, эффективным и единственно возможным. Совершенно ясно, что ваше решение, в результате, приведет к ущемлению каких-то интересов у некоторых членов коллектива (группы). В этом смысле у вас не должно быть иллюзий, ведь решений, не ущемляющих интересы, вообще не бывает. Так что вы должны думать не о том, как сделать, чтобы все были довольны и все согласились с вашим решением, вы должны точно знать, приведет оно к конфликту или не приведет.

Определить, приведет ваше решение к конфликту или нет, можно с помощью простого правила. Если затронутые интересы превышают или равны критической массе конфликта, то он неизбежен, если не превышают, то его не будет.

Для расчета воспользуйтесь следующей инструкцией.

1. Подсчитайте, сколько членов коллектива составляет 23,5 %, затем подсчитайте, сколько членов коллектива составляет 38%, затем 61,5% и, наконец, 76% . Полученные результаты округлите до целых в сторону уменьшения.

2. Подсчитайте количество членов коллектива, чьи материальные интересы могут быть прямо ущемлены . Их может быть:

  • а) меньше, чем 23,5 % от всех членов коллектива;
  • б) 23,5 % от всех членов коллектива;
  • в) больше, чем 23,5 % от всех членов коллектива.

Если вы получите ответы (б) или (в), то конфликт неизбежен. Если вы получили ответ (а), то конфликт может произойти или не произойти. Для того, чтобы узнать, произойдет он или нет, сделайте следующее.

3. Подсчитайте количество членов коллектива, чьи личные интересы могут быть прямо ущемлены . Их может быть:

  • а) меньше, чем 38% от числа всех членов коллектива;
  • б) 38% от числа всех членов коллектива;
  • в) больше, чем 38 % от числа всех членов коллектива.

Если вы получили ответы (б) и (в), то конфликт неизбежен. Если вы получили ответ (а), то конфликт может произойти или не произойти. Для того, чтобы узнать, произойдет он или нет, сделайте следующее.

4. Подсчитайте количество членов коллектива, чьи социальные интересы могут быть прямо ущемлены . Если получившееся число равно или больше 61,5 % от общего количества всех членов коллектива, то конфликт неизбежен. Если меньше - то конфликт может произойти, а может и не произойти. Наконец, проделайте все тоже самое, подсчитав количество членов коллектива, чьи производственные интересы могут быть прямо ущемлены.

Если они превышают или равны критической массе (76%), то конфликт неизбежен, если нет - то конфликта в вашем коллективе не будет. Вы смело можете проводить свое решение в жизнь.

Если, исходя из ваших подсчетов, конфликт все же произойдет, то дальнейшие варианты ваших действий могут быть следующими.

  1. Вы можете отказаться от вашего решения ради того, чтобы избежать конфликта.
  2. Вы можете изменить свое решение таким образом, чтобы ущемление интересов не превышало «критическую массу конфликта». Это вариант компромисса.
  3. Вы можете проводить свое решение в жизнь, не взирая на неизбежный конфликт.

Какой вариант применять в каждом конкретном случае - решать вам.

В первом случае вы, работая с предметом, имеете возможность предотвратить конфликт. С другой стороны, вы теряете инициативу и, хотя обстановка в коллективе в целом остается спокойной, вы, тем не менее, окажетесь в положении, когда ситуация будет управлять вами, а не вы будете управлять ею. От вас требуется принятие решения. Вы отказываетесь от принятия решения. И тогда может произойти следующее: либо кто-то другой возьмет инициативу на себя, либо вам все равно придется принять это решение, но с опозданием. В этом случае, вы, предотвратив конфликт, можете проиграть стратегически.

Рассмотрим и эту ситуацию, когда ваше решение, являясь формально правильным, не столь эффективно и не является единственно возможным. В таком случае вам лучше от него отказаться.

Здесь тоже, на первый взгляд, все логично. Вы вынуждены принять некоторое управленческое решение, необходимое в интересах дела. Вы считаете его правильным, эффективным и единственно возможным в сложившейся ситуации. Вы рассчитываете на поддержку части коллектива, но у вас нет иллюзий по поводу идеальности вашего решения. Вы знаете, что в результате этого решения произойдет конфликт, и это единственное, что удерживает вас от его претворения в жизнь. Поэтому кажется вполне логичным, если вы измените свое решение таким образом, чтобы интересы, которые будут ущемлены, стали меньше критической массы конфликта. При этом вы получите ряд бесспорных преимуществ, а именно:

  • а) не откажетесь от решения вообще, а значит избежите негативных последствий, вытекающих из этого, как-то потеря инициативы, запаздывание и т. д.;
  • б) получите возможность выбора одного решения из нескольких имеющихся возможных. Всегда есть варианты решений, и изменение потенциально более конфликтного решения на потенциально менее конфликтное и дает преимущество, которое выражается в том, что
  • в) в результате вам удастся предотвратить конфликт.

Однако на самом деле ваше измененное решение может быть гораздо менее эффективным, чем первоначальное. Оно не приведет к конфликту, но и для интересов дела польза от него может быть минимальной. Ситуация может не улучшиться, и от вас потребуется еще одно, а может быть и несколько управленческих решений, уже после этого, измененного. И опять ситуация будет управлять вами, а не вы будете управлять ею. Ведь общая сумма ваших решений через некоторое время все равно превысит критическую массу. Так что речь может здесь идти не о предотвращении конфликта, а о «перенесении» его на более поздний срок . И это единственный реальный результат ваших действий в случае, если, пытаясь избежать конфликта, вы не будете отказываться от потенциально конфликтного решения, а будете пытаться изменить его.

Как видно, ни отказ от потенциально конфликтного решения, ни изменение его еще до появления конфликта, а значит первый вариант работы с предметом (вариант «до») не является панацеей. Во многих случаях он может вообще не привести к предотвращению конфликта, а лишь задержать его начало.

Вариант «работа с предметом до конфликта» не всегда приносит успех. Но время, потраченное вами на подсчет ущемленных интересов, ни в коем случае не будет потрачено зря. Если конфликт и не удастся предотвратить, то, по крайней мере, вы будете совершенно точно знать, что он наверняка произойдет. Вы это будете знать еще до того, как он произойдет. Вы будете готовы к конфликту, и он не станет для вас неожиданностью. Если конфликт все-таки произойдет, то в вашем распоряжении есть еще один вариант работы с предметом, а именно «работа с предметом после начала конфликта».

Вариант «работа с предметом после конфликта»

Действовать по этому варианту можно лишь тогда, когда конфликт уже начался, но не достиг еще в своем развитии этапа инцидента. Этим вариантом нельзя пользоваться ни тогда, когда конфликта еще нет, ни тогда, когда он находится на этапе инцидента.

Прекратить начавшийся конфликт можно по-разному. Некоторые руководители делают это, используя силовые методы, методы давления и угроз. Конечно, никто не может запретить вам в жесткой форме потребовать от подчиненных «прекратить безобразие». Но конфликт, если уж он начался, развивается по своим объективным законам, и давление, использование силы лишь подхлестнет его, придаст ему новый импульс, ускорит события. Кроме того, действуя так, вы окажитесь втянутыми в конфликт в качестве одного из его участников, и все ваши действия будут восприниматься другими участниками конфликта именно так.

Так что лучше действовать в соответствии с психологическим механизмом развития конфликта и устранять не его, а его причину. Ваша первая задача в этом случае - обнаружить конфликтную ситуацию, распознать конфликт еще до того, как он сам обнаружит себя инцидентом. Обнаружив его, вы можете действовать.

Как действовать? На первый взгляд, логичным и очевидным кажется, что вы можете:

  • а) изменить свое решение, сделав его менее конфликтным, или
  • б) отменить свое решение, или
  • в) не отменять и не изменять своего решения и попытаться овладеть конфликтом, используя другую стратегию.

Что здесь, на первый взгляд, кажется привлекательным? Во-первых, кажется, что здесь у вас есть свобода выбора. Во-вторых, кажется, что первые два варианта действий более предпочтительны, потому что, в-третьих, конфликт может быть прекращен. Таковы кажущиеся преимущества, достоинства этого варианта овладения конфликтом - «варианта прекращения».

Но есть и недостатки. Руководители часто боятся отменять или изменять ранее принятые решения, потому что считают, что это может привести к падению их авторитета. Что это за руководитель, который сегодня принял одно решение, а завтра - другое, противоположное?

Но это только кажущийся недостаток . Именно тот руководитель, который способен отменить или изменить ошибочное решение, то решение, которое привело к конфликту, и сделать это своевременно, может рассчитывать на поддержку подчиненных. Это не признак слабости, это признак силы. Только сильный и уверенный руководитель может открыто признать свое решение ошибочным и отменить, либо изменить его.

Итак, стремясь прекратить конфликт, возникший в результате какого-то управленческого решения, вы можете либо изменить это решение, либо отменить его . Так что вы выбираете не из трех вариантов действий, а из двух. Однако и выбора между двумя оставшимися вариантами (или отменить решение или изменить его) у вас нет тоже. Отменить решение - это то же самое, что изменить его. Изменить решение - это тоже самое, что отменить его. Почему?

Для того, чтобы изменить свое решение, вы должны отменить старое решение. Даже если вы этого не сделаете специально, это произойдет само собой. Ведь новое решение какой-то проблемы самим фактом своего появления на свет, отменяет старое. Например, если вы решили установить надбавку к зарплате своего сотрудника в размере 20%, а потом изменили это свое решение на любое другое (снизили надбавку, увеличили надбавку, дали надбавку еще кому-то и т. д.), то старое решение автоматически отменяется, перестает действовать. Изменить решение - значит отменить его.

С другой стороны, отменить решение - значит изменить его. Почему? В вашем коллективе возникла какая-то проблема. Вы, пытаясь решить эту проблему, принимаете решение. Оно вызывает конфликт. Вы, стремясь прекратить конфликт, отменяете это свое решение. Но проблему все равно надо решать, и сама ситуация заставит принять какое-то иное решение. Это может произойти сразу же или это может произойти через некоторое время, но это все равно произойдет. Поэтому отменить решение - значит изменить его.

Так что очевидная, на первый взгляд, свобода выбора является кажущейся. Иначе говоря, здесь вы имеете всего-навсего один вариант действий.

Руководителю может казаться что, отменив свое решение или изменив его, он добьется прекращения конфликта, вызванного этим решением. А как на самом деле? Далеко не все причины, порождающие конфликт, можно устранить. Вы можете отменить свое решение, вызвавшее конфликт, вы можете изменить решение своих заместителей. Но ведь конфликты возникают не только в результате каких-то управленческих действий или решений руководителя. Они могут возникнуть в результате событий или обстоятельств, которые от вас не зависят и на которые вы не можете влиять. Например, если в течение трех месяцев ваш коллектив не получает зарплату, потому что в банке нет денег, то едва ли вы сможете устранить эту причину. Хотя, если конфликт и возникнет, претензии коллектива в этом случае будут высказываться именно к вам.

Так что прекращение конфликта путем использования стратегии работы с предметом в варианте «после» не всегда бывает возможным. Нам только кажется, что мы всегда можем прекратить конфликт, устранив причину его возникновения. Однако вы, действительно, всегда сможете прекратить конфликт, если он возник в результате ваших действий, решений, приказов, распоряжений и т. д. Почему? Потому что любой руководитель, практически всегда, может отменить свое решение, вызвавшее конфликт. Отмените свое решение, нарушающее критическую массу конфликта, и измените его - тогда конфликт прекратится. Тогда именно вы прекратите его.

Однако прежде, чем действовать, необходимо знать о возможных отдаленных негативных последствиях использования варианта «после». Постоянное использование только этого варианта овладения конфликтом, то есть варианта «после», может, через некоторое время привести к тому, что коллектив перестанет ему подчиняться, что все его распоряжения будут игнорироваться. Почему это может произойти? Потому что здесь действует принцип Парето.

Принцип Парето или, как его называют иначе, принцип распределения, хорошо известен в теории управления. Он выражается в пропорции 2:8 (20% : 80%). Это означает, что все происходящее в коллективе (группе) имеет тенденцию к распределению в этой пропорции. Замечено, что 80% своего рабочего времени мы тратим на выполнение 20% работы, а оставшиеся 80% работы мы выполняем за оставшиеся 20% времени. Еще один пример - 20% членов коллектива выполняют 80% общего объема работы, а 80% членов коллектива выполняют 20% работы.

Изменяя решение, вызвавшее конфликт, и добившись своей цели, вы, своим новым решением как бы перераспределяете нагрузку среди членов коллектива . Если это происходит не часто, то это вполне допустимо, конечно, в разумных пределах. Но, если это повторяется раз за разом, многократно в течение длительного времени, то ваш коллектив, конечно, будет избавлен от конфликтов, но через некоторое время возникнет ситуация, когда наиболее работоспособная часть коллектива откажет вам в поддержке. А если учесть, что так называемые «скандалисты» в любом случае не особенно поддерживают руководителя, то общий результат легко себе представить. Просто вас перестанут поддерживать и те, и другие. А это типичная ситуация конфронтации между коллективом и руководителем.

Эта ситуация не является неизбежной. Она вполне возможна только в том случае, если, пытаясь овладеть конфликтом, вы всегда будете пользоваться только стратегией работы с предметом в обоих ее вариантах, как в варианте «до», так и в варианте «после». Предотвратив или прекратив конфликт, вы можете заплатить за это, получив ту ситуацию, которую мы только что описали. Она может стать отдаленным негативным последствием ваших действий. И причина ее возникновения будет лежать именно в ваших действиях, а не в действиях так называемых «скандалистов». Здесь ответственность за сложившуюся ситуацию несете только вы. С другой стороны, только вы можете избежать этой возможной ситуации. Как? Вы сможете избежать ее, если в своих действиях по преодолению конфликтов не будете ограничиваться только и исключительно стратегией работы с предметом. Так что совершенно отказываться от нее не следует. Ее нужно, и можно, использовать. А для того, чтобы вы могли делать это безошибочно, воспользуйтесь инструкцией ниже.

Инструкция «Как овладеть конфликтом, пользуясь стратегией работы с предметом»

Пожалуйста, строго соблюдайте порядок действий. Каждое последующее действие (шаг) нельзя делать, не пройдя всех предыдущих шагов.

Шаг 1. Установите, можете ли вы воспользоваться именно этой стратегией в вашем случае . Ответьте «да» или «нет» на два вопроса:

  1. Правда ли, что пока у вас нет конфликтной ситуации (она недавно началась)?
  2. Правда ли, что вы можете воздействовать на предмет конфликта (отменить или изменить его)?

Если на оба вопроса вы ответили «да», то вы можете воспользоваться этой стратегией. Если хотя бы на один вопрос или на оба вопроса вы ответили «нет», то этой стратегией пользоваться нельзя.

Шаг 2. Определите вариант стратегии «работы с предметом», которым вам следует воспользоваться в вашей ситуации . Для этого выберите один из двух ответов на следующий вопрос:

Начался ли в вашем коллективе конфликт?

  • а) нет, конфликт еще не начался, но мне кажется, что в результате моего решения или иного управленческого действия, он может произойти;
  • б) он уже происходит.

Если ваш ответ - «а», то вы должны действовать только по варианту «до» (вариант предотвращения конфликта). Если ваш ответ - «б», то вы можете действовать по варианту «после» (вариант прекращения).

В любых человеческих отношениях время от времени бывают разногласия. И на работе, и в семье, и в отношениях между влюбленными случаются конфликтные ситуации. Многие люди переживают их довольно болезненно. И совершенно напрасно. Нужно научиться правильно относиться к таким ситуациям и знать, как грамотно разрешить конфликт.

Психологи советуют относиться к позитивно - как к возможности прояснить и даже модифицировать отношения.

Учимся разрешать конфликты

При возникновении конфликта обязательно нужно дать партнеру выпустить пар: постараться выслушать все его претензии спокойно и терпеливо, не перебивая и не комментируя. В таком случае внутреннее напряжение снизится и у вас, и у вашего оппонента.

После того как эмоции выплеснуты, можно предложить обосновать претензии. При этом надо следить за ситуацией, чтобы противоположная сторона конфликта снова не перешла с конструктивного обсуждения проблем на эмоциональное. Если же это происходит, нужно тактично направлять спорщика на интеллектуальные выводы.

Притушить негативные эмоции партнера можно сделав ему искренний комплимент или напомнив ему о чем-то хорошем и приятном из общего прошлого.

Уважительное отношение к оппоненту - обязательное условие того, как разрешить конфликт правильно. Оно произведет впечатление даже на чрезвычайно разгневанного человека. Если же в такой ситуации партнера оскорбить, перейти на личности, разрешить конфликт точно не удастся.

Что делать, если оппонент не сумел сдержать себя и перешел на крик? Не сорваться на ответную ругань!

В случае если чувствуете виноватым в конфликте себя, не бойтесь извиниться. Помните, что на это способны только умные люди.

Некоторые приемы поведения в конфликтной ситуации

Есть несколько проверенных приемов, касающихся того, как разрешить конфликт.

Прием №1. Попробуйте представить себя комментатором, наблюдающим за ссорой. Посмотрите на конфликт как бы со стороны, и прежде всего - на себя.

Мысленно отгородитесь непроницаемым колпаком или бронежилетом - сразу почувствуете, что колкости и неприятные слова оппонента словно разбиваются о поставленную вами преграду, и уже не ранят так остро.

Увидев с позиции комментатора, каких качеств не хватает вам в конфликте, наделите ими себя в воображении и продолжайте спор так, как будто они у вас есть.

Если так делать регулярно, недостающие качества действительно появятся.

Прием №2. Как разрешить конфликт между спорящими? Этот очень простой прием часто помогает не только снять напряжение, но и вовсе избежать противостояния. Нужно просто отойти или отодвинуться подальше от противника. Чем ближе конфликтующие стороны физически, тем накал страстей сильнее.

Прием №3. Удивите оппонента в момент конфликта нестандартной фразой или шуткой. Это просто замечательный способ того, как разрешить конфликт. С человеком, настроенным шутить, ругаться сложно!

Прием №4. Если абсолютно понятно, что собеседник сознательно провоцирует конфликт, оскорбляет и просто не дает шанса ответить, в такой ситуации лучше уйти, сказав, что не желаете продолжать разговор в таком тоне. Лучше перенести его "на завтра".

Взяв тайм-аут, вы успокоитесь, получите передышку, чтобы найти правильные слова. А человек, который провоцировал ссору, за это время потеряет свою уверенность.

Чего нельзя допускать при конфликте

Хорошее владение собой - залог успешного

Нужно научиться сдерживать эмоции и При конфликте с партнерами или клиентами категорически запрещены:

  • раздражительный тон и ругань;
  • явная демонстрация собственного превосходства;
  • критика оппонента;
  • отыскивание в его действиях негативных намерений;
  • снятие с себя ответственности, обвинение во всем партнера;
  • игнорирование интересов оппонента;
  • преувеличивание своей роли в общем деле;
  • давление на «болевые места».

Лучший способ выйти из конфликта - не доводить до него

Психологи советуют относиться к конфликту как к позитивному фактору. Если в самом начале построения отношений, заметив конфликтные моменты, не замалчивать их, можно на корню пресечь серьезные ссоры.

Нужно постараться «затушить пожар» еще до того, как он разгорелся. Поэтому лучший способ того, как разрешить конфликт - не доводить до него. Ведь в жизни и без того немало сложностей, и нервные клетки еще пригодятся.

Часто причиной противостояния становится накопление невысказанного негатива. Человека что-то раздражает в поведении коллеги или просто выводит из себя какая-то привычка любимого, но он не знает, как сказать об этом, чтобы не испортить отношения. Поэтому терпит и молчит. Эффект получается прямо противоположным. Накопленное раздражение рано или поздно выплескивается в неконтролируемой форме, что может привести к серьезному конфликту. Поэтому очень важно не доводить до «точки кипения», а спокойно и тактично высказать свои претензии сразу же, как только они возникли.

Когда не стоит избегать конфликта

Но бывают случаи, когда не стоит, потому что именно она поможет разрешить проблему. Сознательно идти на конфликт можно, если:

  • нужно разрядить обстановку, выяснив наболевшее с близким человеком;
  • есть необходимость разорвать отношения;
  • уступить оппоненту означает для вас предать свои идеалы.

Но нужно помнить, что намеренно идя на конфликт, выяснять отношения надо интеллигентно.

Памятка «Как грамотно разрешить конфликт»

Чтобы выйти из конфликтной ситуации как можно быстрее и с наименьшими потерями, предлагаем такую последовательность действий.

1. Прежде всего существование конфликта нужно признать. Нельзя допускать ситуации, когда люди чувствуют противостояние и действуют согласно выбранной ими тактике, но открыто об этом не говорят. Разрешить такой конфликт без совместного обсуждения сторон не получится.

2. Признав конфликт, необходимо договориться о переговорах. Они могут быть как с глазу на глаз, так и с участием посредника, который устраивает обе стороны.

3. Определить, что именно составляет предмет противостояния. Как показывает практика, стороны конфликта зачастую видят суть проблемы по-разному. Поэтому нужно найти точки соприкосновения в понимании спора. Уже на этом этапе важно определить, возможно ли сближение позиций.

4. Разработать несколько вариантов решений, учитывая все возможные последствия.

5. После рассмотрения всех вариантов, остановиться на том, который устроит обе стороны. Зафиксировать решение письменно.

6. Реализовать решение. Если этого не сделать сразу, конфликт только углубится, а вести повторные переговоры будет намного сложнее.

Надеемся, что наши советы помогут вам если не избежать конфликтов, то выйти из них достойно.

Конфликт в социальной среде как спор сторон, как противоречие в их интересах и целях естественен и поэтому неизбежен.

Вопрос заключается в том, как разрешать конфликты. Имеются три типа установок или подходов к урегулированию конфликта:

  • - одна из сторон (или все стороны) стремится одержать победу (односторонние действия);
  • - участник (участники) конфликта игнорирует его наличие и бездействует (односторонние действия);
  • - с помощью третьей стороны или без неё участники обсуждают проблему, которая вызвала конфликт, с тем чтобы найти взаимоприемлимое решение (совместные действия).

В ходе урегулирования конфликта участникам предстоит пройти ряд фаз от насильственных действий к разрешению противоречий путем обсуждений.

Эти фазы следующие:

  • - прекращение насильственных действий;
  • - установление диалога;
  • - поиск решения проблем путем переговоров.

В качестве адекватных методов профилактики и разрешения конфликтов наиболее часто различными авторами упоминаются следующие:

  • - ранняя диагностика конфликта и выявление его причин с тем, чтобы не допустить его дальнейшего разрастания;
  • - "выплескивание", "разрядка" негативных эмоций через виды деятельности, не причиняющие заметного вреда оппоненту;
  • - изменение характера восприятия участников конфликта;
  • - метод последовательных взаимных уступок;
  • - переговоры участников конфликта;
  • - обращение к арбитру;
  • - обращение к посреднику.

Одной из распространенных форм профилактики и разрешения конфликтов является форма тренинга. Инициатором такого подхода следует считать Дж. Бертона, согласно которому разрешение конфликта должно основываться на изменении глубинных структур. Правильно организованное общение между социальными группами, находящимися в конфликте, является одним из центральных методов в данном подходе. Оно направлено на изменение характера восприятия, о чем упоминалось выше, а также, посредством этого, на изменение отношений сторон друг к другу.

Цель тренинговых занятий - предоставление возможности участникам тренинга получить опыт конструктивного решения конфликтных ситуаций.

Задачи тренинговых занятий:

  • - обучение методам нахождения решения в конфликтных ситуациях;
  • - помочь участникам научиться непредвзято оценивать конфликтную ситуацию;
  • - помочь участникам скорректировать свое поведение в сторону снижения его конфликтогенности (снять конфликтность в личностно-эмоциональной сфере);
  • -развитие таких свойств личности как коммуникабельность, эмпатия, стрессоустойчивость, рефлексия;
  • -сплочение коллектива, развитие умений и навыков командного взаимодействия.

Занятие 1

Упражнение "Интервью"

Цель - развитие умения слушать партнёра и совершенствовать коммуникативные навыки, сокращение коммуникативной дистанции между участниками тренинга.

Участники разбиваются на пары и в течение 10 минут беседуют со своим партнером, пытаясь узнать о нём как можно больше. Затем каждый говорит краткое представление своего собеседника. Главная задача - подчеркнуть его индивидуальность, непохожесть на других. После чего участники по очереди представляют друг друга.

Упражнение "Космическая скорость"

Цель упражнения: отработка навыка принятия группового решения о стратегии и тактике выполнения поставленной задачи. Способствовать сплочению группы и углублению процессов самораскрытия.

Инструкция: "Передать в кругу, в любом порядке, кроме соседа справа и соседа слева мяч, но так, чтобы мяч побывал у каждого члена команды 1 раз".

Усложнение:

  • - сделать то же самое, но на время
  • - "А быстрее можете?"
  • - выполнить любым другим способом на время.

Ведущий предлагает всем участникам команды после завершения упражнения сесть в круг и выразить свое состояние на момент начала работы и ее окончания.

На что следует обратить внимание:

  • - выработка командной стратегии
  • - понимание идеи упражнения
  • - понимание других участников
  • - принятие решений
  • - изменения в поведении
  • - изменение на эмоциональном уровне и в степени участия каждого.

Вопросы ведущего должны быть нейтральными и оставлять свободу выбора, анализа и фантазии: - Что вы чувствовали?

  • - Что изменилось в момент?
  • - Почему вы выбрали это решение?

Упражнение "Говорю, что вижу"

Цель упражнения: проигрывание ситуации безоценочных высказываний.

Описание поведения означает сообщение о наблюдаемых специфических действиях других людей без оценивания, то есть без приписывания им мотивов действий, оценки установок, личностных черт. Первый шаг в развитии высказываться в описательном ключе, а не форме оценок улучшение умения наблюдать и сообщать о своих наблюдениях, не давая оценок.

Сидя в круге, сейчас вы наблюдаете за поведением других и, по очереди, говорите, что в видите относительно любого из участников. К примеру: “Коля сидит, положив ногу на ногу”, “Катя улыбается”.

Ведущий следит за тем, чтобы не использовались оценочные суждения и умозаключения. После выполнения упражнения обсуждается, часто ли наблюдалась тенденция использовать оценки, было ли сложным это упражнение, что чувствовали участник.

Ведущий обращает внимание на то, что одной из целей занятия является изучение возможностей целесообразного выбора стратегий поведения в конфликте на основе вероятностного прогнозирования.

Существует как минимум три метода решения любого содержательного конфликта.

  • 1. Силовое решение. Предмет конфликта присваивается путём силовых действий, волевого решения, применения власти.
  • 2. Физическое разведение сторон. Стороны выводятся из конфликтного поля, столкновения не происходит по причине физического невозможности. В ряде случаев произвольный выход из конфликтного поля одной из сторон приводит к невозможности достижения цели другой стороной. В этом случае исход один - выигрыш не достаётся никому.
  • 3. Поиск решения, устраивающего оппонентов. Здесь также возможны два исхода. Компромисс - доступ к предмету конфликта получают все участники, но не в полной мере: приходится делиться. Конструктивное решение - такое решение, которое обеспечит максимальную реализацию интересов обеими сторонами.

Таким образом, три способа поведения в конфликте могут привести к пяти различным исходам: победа, поражение, уход, компромисс и решение. Последовательное осуществление стратегий, направленных на достижение заранее намеченного исхода, называют стилем разрешения конфликта.

Занятие 2

Ролевая игра "Сглаживание конфликтов"

Цель - обработка умений и навыков сглаживания конфликтов. Ведущий рассказывает о важности такого умения, как умение быстро и эффективно сглаживать конфликты; объявляет о том, что сейчас опытным путем стоит попытаться выяснить основные методы урегулирования конфликтов.

Участники разбиваются на тройки. На протяжении 5 минут каждая тройка придумывает сценарий, по которому двое участников представляют конфликтующие стороны (например, ссорящихся супругов), а третий - играет миротворца, арбитра.

На обсуждение ведущий выносит следующие вопросы:

  • - Какие методы сглаживания конфликтов были продемонстрированы?
  • - Какие, на ваш взгляд, интересные находки использовали участники во время игры?
  • - Как стоило повести себя тем участникам, кому не удалось сгладить конфликт?

Упражнение "Адские башни"

Цель - это упражнение на построение команды, в котором делается попытка показать конфликт, возникший из-за коммуникационных барьеров между участниками. Такие барьеры возникают в связи с тем, что люди, расценивая свое восприятие мира как единственно верное, зачастую отказываются принимать иные точки зрения. В « Адских башнях» эта концепция взята на вооружение и используется для побуждения игроков задуматься о факторах, как способствующих, так и препятствующих построению единой команды.

Инструкции, представленные ниже, рассчитаны на группу хотя бы из 12 человек (то есть две команды по 6 человек в каждой). Если по каким-то причинам вы захотите иметь команды большей или меньшей численности, вы можете изменить количество карточек с инструкциями. При наличии достаточного места играть может любое количество человек.

Условия: комната для семинаров или конференц-зал - при минимальном количестве мебели. У игроков должна быть возможность собираться в команды и возводить свои "строения".

Описание упражнения.

  • 1. Разбейте группу на команды по 6 человек.
  • 2. Дайте каждой команде побольше деталей из «Лего» или какого-нибудь другого похожего конструктора. Объясните, что им будет нужно построить башню.
  • 3. Всем участникам каждой из команд вручите карточку, на которой будут записаны данные, касающиеся какой-то одной части задания. Подчеркните, что этой информацией ни с кем нельзя делиться.
  • 4. Объявите, что игра будет проходить в полном молчании, и разрешите игрокам приступить к делу.

Инструкции для карточек:

  • - Башня должна состоять из 20 блоков.
  • - Башня должна иметь высоту в 10 уровней.
  • - Башня должна быть построена только из белых, красных и желтых «кирпичиков».
  • - Башня должна быть построена только из синих и желтых «кирпичиков».

Шестой уровень башни должен отличаться по цвету от остальных.

Башню должны построить именно вы. Если за «кирпичи» возьмутся другие члены вашей команды, остановите их и настаивайте, что построите башню самостоятельно.

Обсуждение итогов игры:

За игрой в «Адские башни» интересно наблюдать со стороны (если сможете, запишите ее на видео), так как отдельные игроки неизбежно придут к замешательству, неразберихе и разочарованию, едва лишь поймут, что все их попытки следовать инструкциям приводят исключительно к противодействию со стороны членов их команд. Их постигнет разочарование, как только они поймут, что вся совместная работа над общей задачей сводится к выявлению того факта, что на деле ничего подобного не происходит. Например, какой-нибудь игрок пытается положить синий «кирпичик» только для того, чтобы другой игрок убрал его с явным негодованием. Третий постарается удержать других, от каких бы то ни было действий вообще, и т.д.

По окончании действия полезно обсудить ситуации - они повторяются всякий раз, когда используют эту игру.

1. Побеждает игрок, которому поручено быть единственным строителем. Такое случается, если эту роль отводят волевому человеку, который хорошо владеет невербальными методами общения и ясно дает понять, что не потерпит никакой оппозиции. В этих условиях другие члены команды более или менее терпеливо - в зависимости от темперамента -- сидят в сторонке и наблюдают за «самозванцем». Все идет гладко, пока этот человек не сделает что-то, противоречащее инструкциям другого игрока: последний заявляет молчаливый протест, к которому строитель обычно прислушивается и соответственно изменяет конструкцию. Когда двое протестующих вступают между собой в конфликт (возможно, из-за того, что одного из них не устраивает цвет «кирпичей»), строитель зачастую начинает экспериментировать, меняя один «кирпич» на другой, пока оба спорщика не будут удовлетворены - тем, например, что используются исключительно желтые кирпичи.

Такое поведение команды чаще всего оказывается эффективным, в результате чего группа, подобная описанной выше, может построить башню первой и остаться очень довольной своим выступлением, изделием (башней) и друг другом. Так происходит, вероятно, по причине того, что никто из них «не потерял лица». Первоначальное унижение, испытанное членами команды, которых отстранили от работы, компенсируется их последующими указаниями «строителю», как и что ему строить. Это другой аспект лидерства как компромисса между вожаком и подчиненными.

  • 2. Самозваный строитель терпит поражение от мощной оппозиции в лице других игроков, которые настаивают, чтобы их допустили до «кирпичей». Такое поведение обычно приводит к серьезным конфликтам. Мы видели, как люди вырывали «кирпичи друг у друга или вынимали их из конструкции. Если события примут такой оборот, башня вряд ли будет построена.
  • 3. Налицо комбинация описанных стратегий. Между потенциальными строителями идут непрерывные переговоры, которые отнимают много времени. Каждый «кирпич» становится предметом невербальной, иногда горячей, дискуссии. При достаточном времени башня, в конце концов, вырастет, но команда, ведущая себя подобным образом, обычно проигрывает соперникам, которые выбирают стратегию 1.

Упражнение "Преувеличение или полное изменение поведения"

Цель - формирование навыков модификации и коррекции поведения на основе анализа разыгрываемых ролей и группового разбора поведения.

Это ролевая игра, в которой членам группы дается возможность проиграть свои внутриличностные конфликты. Разыгрывание ролей используется для расширения осознания поведения и возможности его изменения. Участник сам выбирает нежелательное личное поведение, или группа помогает ему выбрать поведение, которое им не осознается. Если член группы не осознает выбранного для него группой типа поведения, он должен преувеличить его выражение. Например, робкий член группы должен говорить громким авторитарным тоном, постоянно хвастаясь своими успехами. Если же участник осознает поведение и считает его нежелательным, он должен при разыгрывании роли полностью изменить его на противоположное. На разыгрывание ролей каждому дается 5-7 минут. Затем все участники делятся своими наблюдениями и чувствами.

Занятие 3

Упражнение "Приветствие"

Цель - формирование доверительного стиля общения в процессе налаживания контактов, создание позитивных эмоциональных установок на доверительное общение.

Участники садятся в круг и по очереди приветствую друг друга, обязательно подчёркивая индивидуальность партнёра, например: "Я рад тебя видеть, и хочу сказать, что ты выглядишь великолепно" или "Привет, ты как всегда энергичен и весел". Можно вспомнить о той индивидуальной черте, которую сам человек выделил при первом знакомстве Участник может обращаться ко всем сразу или к конкретному человеку. Во время этой психологической разминки группа должна настроиться на доверительный стиль общения, продемонстрировать свое доброе отношение друг к другу.

Ведущему следует обращать внимание на манеры установления контактов.

По его окончании ведущий разбирает типичные ошибки, допущенные участниками, и демонстрирует наиболее продуктивные способы приветствий.

Упражнение "Сигнал"

Цель - разминка, улучшение атмосферы в группе.

Участники стоят по кругу достаточно близко и держатся сзади за руки. Кто-то, легко сжимая руку, посылает сигнал в виде последовательности быстрых или более длинных сжатий. Сигнал передаётся по кругу, пока не вернётся к автору.

Упражнение "Печатная машинка"

Цель - разминка, выработка сплочённых действий. Участникам загадывается слово или фраза. Буквы, составляющие текст, распределяются между членами группы. Затем фраза должна быть сказана как можно быстрее, причём каждый называет свою букву, а в промежутках между словами все хлопают в ладоши.

Занятие 4

Упражнение "Оправдание"

Цель - упражнение направлено на снятие стереотипов восприятия и действий, развитие понимания партнера.

Участники оправдывают свои странные позы. и действия. По очереди предъявляют их и по очереди оправдывают.

Ведущий обращается к участникам: «Оправдайте крик, прыгание на одной ножке, чесание за ухом, кривую физиономию, высунутый язык, кривую позу, странные вопросы и ответы». Оправдание должно быть «чистой правдой».

В конце все дружно оправдывают свое участие в группе.

Упражнение "Если бы... я стал бы..."

Цель - выработка навыков быстрого реагирования на конфликтную ситуацию.

Упражнение происходит по кругу: один участник ставит условие, в котором оговорена некоторая конфликтная ситуация. К примеру: "Если бы меня обсчитали в магазине...". Следующий, рядом сидящий, продолжает (заканчивает) предложение. К примеру: "... я стал бы требовать жалобную книгу".

Целесообразно провести это упражнение в несколько этапов, в каждом из которых принимают участие все присутствующие, после чего следует обсуждение.

Ведущий отмечает, что как конфликтные ситуации, так и выходы из них могут повторяться.

Упражнение "Контраргументы"

Цель - создание условий для самораскрытия, умение вести полемику и контраргументацию.

Каждый член группы должен рассказать остальным участникам о своих слабых сторонах - о том, что он не принимает в себе. Это могут быть черты характера, привычки, мешающие в жизни, которые хотелось бы изменить.

Остальные участники внимательно слушают и по окончании выступления обсуждают сказанное, пытаясь привести контраргументы, т. е. то, что можно противопоставить отмеченным недостаткам или даже показывая, что наши слабости в одних случаях, становятся нашей силой в других.

Занятие 5

Упражнение "Сказка"

Цель - члены группы учатся взаимодействовать друг с другом и внимательно относится к словам свои партнеров по общению, развивают фантазию; снятие напряжения.

Группа садится в круг, и руководитель начинает рассказывать историю, например:

  • - Жил-был король, у которого была невеста, и любил он её больше всех на свете...
  • - Жил-был замечательный музыкант, который как-то шёл через лес и думал о разных вещах.

Когда больше не осталось ничего, о чём он мог бы подумать, он сказал себе: «Время течёт очень долго в этом огромном лесу; я хотел бы найти себе хорошего попутчика.

  • - Жила-была старая королева, которая была очень, больна и думала про себя: «Я, наверное, скоро умру...».
  • - Жила-была одна девушка, которая целый день ничем другим не занималась, кроме как пряла и ткала...
  • -Жил-был могучий король, у которого было три сына, и любил он их больше жизни. Он думал: «Хорошо бы было, если бы мои сыновья отправились посмотреть мир...»

Руководитель держит в руках небольшой мяч, после начала рассказа он бросает мяч кому-нибудь из группы. Этот человек должен будет продолжить историю -- можно произнести слово, а можно и несколько предложений. После этого он бросает мячик другому участнику. Никто из игроков не знает, когда наступит его очередь, и поэтому вынужден очень внимательно слушать то, что рассказывают другие. Постепенно в историю вводятся новые герои и новые сюжетные линии, но участников нужно предупредить, что придуманная ими сказка должна иметь хороший конец.

Также участники предупреждаются, что рассказ каждого должен состоять не более чем из 3-4 предложений.

В обсуждении обращается внимание на различия взглядов и мнений (проявляющиеся в изложении сюжета), умение участников принимать чужую точку зрения, находить конструктивное решение. Эти навыки необходимы для эффективного разрешения конфликтов.

Упражнение "Позиция"

Цель - рефлексия взаимооценочных позиций участников тренинговых занятий.

Участники образуют 2 круга: внутренний и внешний. Внешний круг движется, внутренний остаётся на месте. Находящиеся во внешнем круге высказывают своё впечатление о партнере по внутреннему кругу, начиная с фразы "Я вижу тебя", "Я хочу сказать тебе", Мне нравится в тебе". Через 2 минуты внешний круг смещается на одного человека и т.д.

Упражнение "Последняя встреча"

Цель - совершенствование коммуникативной культуры, стимулирование активности участников.

Занятие 6

Упражнение "Пойми меня"

Цель упражнения: развитие коммуникативных умений участников, отработка навыков бесконфликтного общения.

Ход упражнения. Для участия в упражнении группа разбивается по парам. Один из участников пары играет роль руководителя организации, второй - роль подчинённого. Каждому партнёру предлагается описание ситуации.

После знакомства с ситуацией участникам предлагается вступить в диалог, в результате которого постараться прийти к компромиссу, единому решению ситуации. Время диалога ограничивается ведущим - 10 мин.

В результате работы участниками анализируются следующие моменты:

  • 1. К какому варианту решения пришли руководитель и подчинённый?
  • 2. Является ли конечное решение компромиссом для обеих сторон?
  • 3. Почувствовали ли они настроение друг друга в ходе общения?
  • 4. Определите, какую стратегию поведения выбрал каждый из партнеров в ходе беседы: сотрудничество, компромисс, соперничество, избегание, приспособление.
  • 5. Какие трудности испытывали участники при нахождении единого решения проблемы? Удалось ли их разрешить?
  • 6. Какие методы разрешения конфликтных ситуаций были использованы в сложившейся ситуации?

Упражнение «Конфликтные ситуации»

Цель упражнения - отработка эффективного поведения в конфликтных ситуациях. Примерные темы ситуаций:

Ход упражнения. Участники тренинга разбиваются по парам или тройкам, выбирают конфликтную ситуацию и разыгрывают ее по ролям. Время на подготовку - 5-10 минут. Затем все возвращаются в круг и по очереди проигрывают свои ситуации перед всеми.

Реакции педагога можно классифицировать:

  • -по типу поведения в конфликтах: (приспособление, избегание, соперничество, сотрудничество),
  • -стилю педагогического общения (авторитарный, либеральный, демократический),
  • -ролевой позиции (взрослый, ребенок, родитель).

Конструктивным считается поведение, направленное на сотрудничество, проявляющееся в демократическом стиле поведения и позиции взрослого.

Упражнение "Поддержка"

Цель - упражнение способствует групповому сплочению.

Группы в общем составе, взявшись за плечи друг друга, опускается на пол. Начальная позиция меняется лицом или спиной в центр.

Ведущий обращается к группе: "Встаньте в круг спиной к центру, руки положите на плечи рядом стоящих. Все одновременно сядьте. Опираясь на пол и на партнеров, одновременно встаньте, не нарушив круга. Проделайте то же лицом в круг".

Общее обсуждение. Как вы себя чувствовали? Что вам понравилось? Что возмутило? Какие у вас возникли вопросы?