• Крестьянникова Екатерина Васильевна , бакалавр, студент
• Башкирский государственный аграрный университет

• КОММУНИКАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
• УЧАСТНИКИ СОВЕЩАНИЯ
• СОВЕЩАНИЕ
• РУКОВОДИТЕЛЬ
• ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ
• ОБСУЖДЕНИЕ

Cтатья посвящена одной из форм деловой коммуникации – подготовке и проведению делового совещания. Рассматриваются порядок проведения совещания, модели участников совещания, роль председательствующего.

• К вопросу о воспитательной роли семьи в социализации личности
• Молодежная безработица: современные тренды и последствия

Деловая практика XXI века представляет собой новый этап в развитии деловых отношений, когда первостепенное значение приобретает профессиональная подготовка будущих специалистов в любой сфере общественной жизни. Вместе с тем, сегодняшнее, быстроменяющееся время, с новым образом мыслей и действий, предъявляет спрос на активных, предприимчивых, компетентных деловых людей. А это, в свою очередь, требует развития коммуникативных возможностей современного специалиста.

Каждый, кто стремиться добиться успехов в жизни, успешно продвигаться по карьерной лестнице, эффективно и грамотно общаться с людьми должен овладеть определенными знаниями и навыками в области межличностного и делового общения .

В деловом общении важную роль играют совещания. От их успешного проведения зависит не только престиж людей и фирм, но также и сама возможность продолжения деловой деятельности.

Деловое совещание – форма совместного обсуждения вопросов с целью информирования и принятия решений по ним .

Для достижения успеха в области деловых совещаний необходимо иметь представление об их видах и всевозможных правилах их проведения. Существует ряд несложных правил .

Точное определение его темы и цели

Тема совещания – это предмет обсуждения. Чем точнее он сформулирован, тем больше шансов получить нужный результат. Лучше обозначить темы конкретно и в активном ключе. Например, вместо формулировки «Рост затрат в прошлом году» целесообразно записать: «Что сделать, чтобы снизить наши затраты?»

Цель совещания – это описание требуемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы.

Всем участникам совещания заранее рассылается повестка совещания, включающая в себя тему и цель совещания; перечень обсуждаемых вопросов; время начала и окончания совещания; место, где оно будет проходить; фамилии докладчиков, содокладчиков, ответственных за подготовку вопросов; время, отведенное на каждый вопрос.

Круг участников совещания не должен быть большим, оптимальный вариант – 5-7 человек. Увеличение количества приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещание. Поэтому целесообразно минимизировать количество людей на совещании.

Время и продолжительность совещания должны быть хорошо продуманы. Внеплановые совещания выбивают из рабочего ритма, мешают сотрудникам распределять свое время и распоряжаться им, срывают руководителю запланированные встречи и дела. Целесообразнее всего устраивать совещания в конце рабочего дня или во второй его половине.

Общая длительность совещания не должна превышать двух часов. Однако если стремление закончить совещание вовремя станет самоцелью, то это может привести к тому, что ради экономии нескольких минут придется пожертвовать важной дискуссией и ценными идеями. Естественно, что в этом случае разумнее допустить исключение.

Организация пространственной среды

Рекомендуется во время совещания рассаживать его участников так, чтобы люди видели друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Следует позаботиться и о совместимости персонала. При равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже те, кто сидит рядом. Организатор совещания, зная характеры и другие психологические особенности приглашенных, может, не привлекая внимания к этому, посадить участников так, чтобы не оказались визави те, кто может эмоционально сорваться и помешать рассмотрению вопросов.

Размещение участников совещания

№ 1. Место, где сидит человек, ведущий заседание или председательствующий на совещании.

№ 2. Благоприятная позиция. Она расположена под углом 90° к начальственной и поэтому благоприятна для того, кто на ней располагается.

№ 3. Независимая позиция. Человек, сидящий на этом месте, пользуется на совещании определенной независимостью, что и демонстрирует занятая им позиция. Довольно большое расстояние до № 1 предполагает, что такому человеку нет нужды подсаживаться поближе к начальству.

№ 4. Конкурентная или оборонительная позиция. Для человека, сидящего на этом месте, стол играет роль барьера, отделяющего его от всех остальных. № 4 может быть как позицией соперничества (я не хочу быть рядом с вами), так и оборонительной (я нуждаюсь в защите при помощи барьера).

№ 5. Независимая позиция. Аналогична позиции №3.

№ 6. Благоприятная позиция. Аналогична позиции № 2. Пожалуй, лучшая.

№ 7. Позиция сотрудничества.

Человек, расположившийся в позиции № 7, находится в прямом и переносном смысле по ту же сторону стола, что и человек, занимающий позицию № 1. Данная позиция является идеальной в тех случаях, когда человек в позиции № 1 не испытывает неудобств от вашей близости.

Если человеку в позиции № 1 не нравится тот, кто расположился в позиции № 7, его недовольство всегда бросается в глаза окружающим. Начальник в позиции № 1 начинает откидываться назад, как бы пытаясь увеличить расстояние, или сильно наклоняется вперед, словно стараясь столкнуть сидящего с позиции № 7.

Если вам представилась вдруг возможность занять позицию № 7, позицию сотрудничества, мы настоятельно рекомендуем вам сделать это. Однако предварительно непременно удостоверьтесь, что вы не вторгаетесь на территорию человека, занимающего позицию № 1 .

Типовая модель участников совещания

В ходе совещания руководитель неизбежно столкнется с типовой моделью участников обсуждения. В соответствии с типовой реализацией поведения участников вырабатывается стратегия их нейтрализации. В обсуждении могут встретиться следующие типовые проявления.

• «Агрессор» – критикует всех подряд, принижает статус других, не соглашается с тем, что предлагается. Целесообразно ставить перед ним вопрос «А вы что предлагаете?» и напоминать о том, что излишняя критика гасит конструктивные идеи.
• «Блокировщик». Упрямо ни с кем не соглашается, приводит примеры из личного опыта, возвращается к вопросам, которые уже решены. Надо тактично напоминать ему, что он уходит в сторону, напоминать о цели и предмете обсуждения, задавать вопросы типа: «То, что вы говорите, относится к этому обсуждению?»
• «Удалившийся». Не хочет участвовать в обсуждении, рассеян, разговаривает на личные темы. Следует предложить ему высказаться и внести свои предложения: «Какие предложения есть у вас?» или «А вы что думаете по поводу…?».
• «Ищущий признания». Хвастается, много говорит, утверждает свой статус. Имеет смысл ставить его на место вопросами: «То, что вы нам сообщили, можно ли использовать для решения данного вопроса?».
• «Прыгающий с темы на тему». Постоянно меняет тему разговора. Надо останавливать его вопросами типа: «Мы разве закончили рассмотрение проблемы?»
• «Доминирующий». Пытается захватить власть и манипулировать присутствующими. Надо спокойно и уверенно останавливать его высказывания встречными: «Ваше предложение - лишь только одна из возможных альтернатив. Давайте послушаем и другие предложения».
• «Повеса». Тратит время собравшихся, пуская пыль в глаза, рассказывает смешные истории, беспечен, циничен. Следует спрашивать: соответствуют ли его высказывания теме совещания.
• «Адвокат дьявола». Для них все спорно. Хорошо то, что, обвиняя, они часто докапываются до истины. Плохо то, что они отнимают слишком много времени и наносят немало ран. На совещание следует приглашать не более одного из них.
• «Государственные мужи». Эти продвигают себя или заставляют двигаться вперед совещание за счет умелого обращения с людьми. Таким государственным мужем должен быть руководитель совещания.

Порядок выступлений должен быть такой, чтобы очередность была обратной авторитету и положению выступающего. Тогда над участниками с низким статусом не будет довлеть уже высказанное суждение более авторитетных коллег .

Роль председательствующего

Главная цель председателя на совещании – найти по всем вопросам повестки дня оптимальные решения за минимальное время. Для этого ему нужно обеспечить отдачу каждого участника и придать конструктивный характер обсуждаемого в целом.

Председательствующий должен регулировать направленность, деловитость выступлений. Для этого не следует допускать отклонений в сторону, затягивания выступлений, стимулируя конкретность, содержательный анализ и реальные предложения. Если начало обсуждения выявило неподготовленность вопроса, то необходимо решительно снимать его с обсуждения с записью в протоколе замечания готовившему вопрос .

Одна из задач председательствующего – предварительно согласовать, а затем требовать соблюдения регламента. Чтобы не злоупотреблять вниманием слушателей, издавна применялись специальные приемы. Например, в некоторых племенах выступающий должен был стоять на одной ноге и поэтому старался говорить покороче. В датском парламенте устроено специальное приспособление, поднимающее трибуну по истечении отведенного докладчику времени все выше и выше. Смех и реплики присутствующих являются столь неприятным аккомпанементом, что мало найдется желающих испытать эту процедуру на себе. В помощь докладчику можно ставить песочные или шахматные часы.

Протоколирование и другие особенности

По ходу совещания необходимо вести протокол. Если нет специального секретаря или диктофона, то это могут делать по очереди сами участники.

Решение по каждому вопросу необходимо доводить до согласованной письменной формулировки, включающей собственно содержание решения, ответственного за его реализацию и сроки выполнения .

Через каждые 40-45 минут работы необходимо делать перерывы. Они полезны в двух отношениях. Во-первых, это физиологически необходимый отдых. Во-вторых, во время перерывов в иной, непринужденной обстановке, в частных «кулуарных» беседах, так или иначе, продолжается работа над темой совещания и легче достигаются договоренности.

Принятие решений и завершение делового совещания

Эффективно проведенное совещание должно иметь конкретные последствия в виде подведения итогов. Обычно это итоговое заключение стараются опустить – все устали и торопятся уйти. Но именно на этом конечном этапе могут затеряться хорошие идеи и действия.

Очень важно зафиксировать, кто и что будет выполнять. И, кроме того, следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания. На основании этого официального документа руководитель вправе требовать от сотрудников выполнения принятых решений.

Протокол, в котором правильно зафиксированы основное содержание выступлений и формулировка принятых решений, может оказаться неоценимым помощником в служебных конфликтах, возникающих на почве непреднамеренного или умышленного искажения чьей-либо мысли, забывчивости или непонимания сути дела.

Совещание завершается точно в назначенное время. Таким образом, руководитель обеспечит себе репутацию умелого организатора и опытного ведущего.

Завершая совещание, необходимо поблагодарить участников за участие в работе, сотрудничество в совместном решении проблемы и высказать в позитивном смысле несколько итоговых фраз. При необходимости надо уточнить возникшие неясности и ответить на все вопросы.

Соблюдение указанных правил, позволит значительно повысить эффективность совещаний.

В заключение отметим, что сегодня новые экономические и социальные условия выдвинули на первый план необходимость повышения коммуникативной компетентности. Поэтому овладение искусством делового общения необходимо для каждого человека независимо от того, каким видом деятельности он занимается или будет заниматься .

Список литературы

1. Игебаева Ф.А. О профессиональной подготовке студентов аграрного университета по новым образовательным программам.// Социально-политические науки. Международный межвузовский научный рецензируемый журнал. Москва, Издательский дом «Юр-ВАК», 2014, № 3 – С.53 – 55.
2. Игебаева Ф.А. Коммуникативная компетентность как важнейшее профессиональное качество современного специалиста // Современное государство: проблемы социально-экономического развития. Сб. статей II Международной научно-практической конференции. – Саратов. Изд-во ЦПМ «Академия бизнеса», 2013. – С.122 – 124.
3. Игебаева Ф.А. Деловые коммуникации: практикум. – Уфа: «Башкирский ГАУ», 2013. – 176 с.
4. Зайверт Л. Ваше время – в Ваших руках: советы руководителям, как эффективно использовать рабочее время: Пер. с нем. – М.: Экономика. – 199с.
5. Кейт. – «Проведение собраний и совещаний». 2006г. – 54с.
6. Чернышева Л.И. Деловое общение [Электронный ресурс]: учеб. пособие для студентов вузов. – ЮНИТИ-ДАНА, 2012 – 415с.
7. Игебаева Ф.А. Стиль управления – главная характеристика эффективности деятельности менеджера // Наука сегодня: теоретические аспекты и практика применения: сб. науч.тр. по мат-лам Международной научно-практической конференции в 9 частях. Часть 8. – Тамбов: Изд-во ТРОО «Бизнес-Наука-Общество», 2011. С.60 – 61.
8. Игебаева Ф.А. Современный руководитель АПК: каким он должен быть (на примере Республики Башкортостан) // Аграрный вестник Урала. Всероссийский научный аграрный журнал, 2014, № 6 (124), С.105 – 108.
9. Игебаева Ф.А. Роль коммуникаций в системе управления. В сборнике: социальные технологии в менеджменте человеческих ресурсов: российский и зарубежный опыт. Сборник материалов I Международной научно-практической конференции. 2004. С.116 – 119.
10. Игебаева Ф.А., Шакиров И.Р. Речь как средство формирования профессионально-ориентированной коммуникации. В сборнике: Социально-экономические аспекты развития современного государства. Материалы международной научно-практической конференции. 2014. С. 96 – 98
11. Игебаева Ф.А. Овладение речевой культурой – залог успеха делового человека. // В сборнике: Психология и педагогика современного образования в России. II Международная научно-практическая конференция. Сборник статей. 2007. – С.194 –196.
12. Игебаева Ф.А. К вопросу о повышении эффективности управленческой деятельности на предприятиях АПК // Социально-политические науки. Международный межвузовский научный рецензируемый журнал. Москва, Издательский дом «Юр-ВАК», 2013, № 3 – С.13 – 15.
13. Деловые статьи http://www.delo-press.ru

Страница
3

Длительность совещания не должна превышать полутора-двух часов.

Руководителю делового совещания важно:

1. начать его вовремя;

2. сообщить о регламенте;

3. согласовать правила работы, уточнить повестку дня;

4. назначить ответственного за регламент и протокол;

5. предупредить о "снятии" выступлений не по существу вопроса, например эмоциональные оценки людей и событий, мнения вместо конструктивных предложений, сообщение по поводу. и т. п.;

6. если используется критика, то требовать ее конструктивности: называть конкретные факты и их причины, не переходить на личность, а высказываться по поводу действий и ошибок, предлагать пути решения проблемы, устранения просчета, недостатка;

7. жестко вести совещание по пути к намеченным целям, для этого обеспечить отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом;

8. регулировать направленность и деловитость выступлений, для этого следует не допускать затягивания выступлений, стимулируя конкретность, наличие содержательного анализа, реальных предложений, решений, идей;

9. соблюдать корректность дискуссии;

10. использовать разнообразные приемы для активизации внимания участников совещания;

11. подводя итоги совещания, обобщить все сказанное, сформулировать выводы, определить задачи на будущее;

12. завершить точно в назначенное время.

Деловая дискуссия

Деловая дискуссия - это обмен мнениями по вопросу в соответствии с более или менее определенными правилами процедуры и с участием всех или отдельных ее участников. Почти каждое предприятие или фирма обсуждают деловые вопросы на заседаниях групп или комиссий. Многие деловые собрания и совещания также проводятся в виде дискуссий. При массовой дискуссии все участники, за исключением председателя, находятся в равном положении. Специально подготовленные докладчики не назначаются, в то же время все присутствуют не только в качестве слушателей. Специальный вопрос обсуждается в определенном порядке, обычно в соответствии со строгим регламентом и под председательством должностного лица.

Групповая дискуссия отличается тем, что специально подготовленная группа обсуждает вопрос, дискутирует перед аудиторией. Целью такой дискуссии является представление возможных решений проблемы, обсуждений противоположных точек зрения по спорным вопросам, презентация новой информации. Как правило, такого рода дискуссии спора не разрешают и не склоняют аудиторию к какому-либо единообразию действий. В групповой дискуссии в качестве оппонентов могут участвовать от трех до восьми-десяти человек, не считая ведущего. Основное коммуникативное средство - диалог, который каждый раз ведут только два участника. Число участников групповой дискуссии может меняться в ту или другую сторону в зависимости от запаса времени, сложности и актуальности проблемы и наличия компетентных специалистов, которые могут участвовать в обсуждении.

Приглашенные для дискуссии специалисты сидят полукругом, лицом к аудитории, а ведущий - в центре. Такая организация пространственной среды позволяет каждому участнику групповой дискуссии видеть и слышать друг друга как можно лучше.

Очень важно, чтобы участники дискуссии были хорошо подготовлены, имели при себе статистические данные, необходимые материалы. Большое значение имеет также их манера говорения, культура речевой коммуникации, а также стиль ее демонстрации: непринужденно, в оживленной манере, точно формулируя вопросы и лаконично комментируя ответы или краткие замечания. Целесообразно, чтобы участники называли друг друга по имени и отчеству. Аудитория, наблюдающая дискуссию, должна быть постоянно в центре внимания выступающих, с нею необходимо поддерживать не только невербальный, но и вербальный контакт. Ведущий дискуссию регулирует ее ход, все процедуры, представляет тему и выступающих, следит за регламентом, руководит обменом мнений, произносит заключительное слово.

Деловой спор как вид коммуникации широко применяется при обсуждении разногласий, в ситуации отсутствия единого мнения по обсуждаемому вопросу. В литературе по коммуникации нет единого понимания термина "спор", однако большинство специалистов квалифицируют его как процедуру, в которой один доказывает, что какая-то мысль верна, а другой - что она ошибочна. В. И. Курбатов в книге "Стратегия делового успеха", считает, что особенностью спора является не доказательство истинности собственного тезиса, а словесное состязание, при котором каждый отстаивает свою точку зрения по тому или иному спорному вопросу. На практике зачастую споры ведутся в неупорядоченных, неорганизованных формах, а также при несоблюдении общепринятых правил и принципов. Спору как разновидности деловой коммуникации присущи следующие характеристики:

1) спор предполагает наличие по крайней мере двух субъектов, одного из которых уместнее называть пропонентом, а другого - оппонентом;

2) участники спора имеют одинаковые права в процессе обмена мнениями, по степени активности, по видам и формам прямой и обратной связи друг с другом;

3) предметом спора является положение, о котором каждая из сторон имеет собственное мнение, называемое позицией или тезисом;

4) различие позиций сторон делает спор обсуждением на уровне явления, а не на уровне сущности. Поэтому любой спор - достаточно поверхностное обсуждение спорного положения;

5) позиции сторон противоречат друг другу и чаще всего имеют открыто отрицательный характер;

Публичная речь

Публичная речь - одна из форм делового взаимодействия и искусства, по поводу которого сказано: "Хороших ораторов мало, но много ли на свете людей, способных их слушать" (Ж. Лабрюйер); "В речи слово - выражение мысли. и потому слово должно соответствовать тому, что оно выражает" (Л. Н. Толстой).

Публичная речь как компонент делового общения должна обладать качествами хорошего собеседования и при этом быть не только убедительной, но и красноречивой, доказательной, логичной, продуманной, красивой.

Требования к публичной речи:

· Речь должна быть с начала и до конца захватывающе интересной и полезной. Французская поговорка гласит: "Хороший оратор должен иметь голову, а не только глотку!" Слушатели намного чаще, чем думают иные, точно чувствуют, на самом ли деле мельница речи перемалывает зерно, или она трещит так громко лишь оттого, что внутри пусто.

· Она должна быть составлена правильно в композиционном отношении и содержать вступление, основную часть и заключение.

Подготовка к публичной речи. Публичная речь требует даже от опытных ораторов тщательной подготовки, а для начинающих деловых людей это обязательное требование. Подготовка речи является творческой работой, доставляющей ее автору радость и импровизационный азарт. К такой подготовке относится прежде всего обдуманная последовательность всех этапов работы.

Античный риторический канон выделял 5 этапов подготовки и произнесения речи:

· инвенция, или "нахождение", "изобретение". На этом этапе собирают и систематизируют необходимый для будущей речи материал.

8. Максимально используйте факты, признанные оп­понентом.

9. Если оппонент обошел молчанием некое важное обстоятельство, обратите на это внимание и укажи­те, что у него нет аргументов против важного обсто­ятельства.

Глава 2.

2.3. Защита от манипуляций

2.4. Скрытое управление и манипулирование в служебных отношениях

2.8. Манипуляции в школе

3.2. Речевые средства общения

3.3. Как сделать комплимент неотразимым

3.4. Неречевые средства общения

Глава 4. Как «читать» собеседника

4.2. Пантомимика

4.3. О чем могут сказать лицо и голос человека

4.4. «Словарь» телодвижений

4.5. Эффекты восприятия

4.6. Первое впечатление: значение и ошибки

Глава 5. Управление конфликтными ситуациями

1. Не допускайте конфликтогенов.

2. Не отвечайте конфликтогеном на конфликто-ген.

3. Проявляйте эмпатию к собеседнику.

4. Делайте как можно больше благожелательных по­сылов в адрес партнера, собеседника.

5.4. Неслучайные конфликты

2. Соединение двух (или более) конфликтных ситуа­ций приводит к конфликту.

1. Подлежит устранению сама конфликтная ситу­ация.

3. Формулировка должна подсказывать, что надо де­лать.

4. Задавайте себе вопросы «почему?», пока не доко­паетесь до первопричины конфликта, из которой про­истекают другие.

5. Сформулируйте конфликтную ситуацию, по воз­можности не повторяя слов из описания конфликта.

5 6 Конфликты в учреждениях и организациях

5.7. Конфликтные личности

Глава 6.

1. Сформулируйте конкретные цели.

2. Составьте план беседы.

6. Подчиняйте свою тактику цели разговора.

7. Говорить должен в основном ваш собеседник.

8. Оставайтесь на высоте своего положения.

9. Фиксируйте полученную информацию.

10. Прекращайте разговор сразу после достижения намеченной цели.

6.3. Виды деловых контактов и их специфика

3. Неоказание помощи новичку в плане адаптации".

6 4 Исцелять, не раня искусство критики

6 5. Как, не обидев собеседника, прекратить разговор

6.6. Интервью: искусство спрашивать и отвечать

6. 7. Самопроверка: знаете ли вы правила деловых контактов

Глава 7.

7.2. Техника выступления

7 3. Психологические факторы в процессе выступления

7.4. Оптимизация совещаний

7. 5. Телефонный практикум

4. До какого по счету звонка телефона принято подни­мать трубку?

7.6. Правила деловой переписки

7.7. Электронная связь в деловых коммуникациях

7.8. Самопроверка- грамотный ли вы коммуникатор

Глава 8. Искусство ведения переговоров

8 1. Подготовительные действия: что вы о них знаете?

8.2. Начало переговоров

8.3. Основные правила ведения переговоров

8.4. «Тонкости» переговорного процесса

Глава 9. Имидж делового человека

9.2. Имидж деловой женщины

9 3 Ваш внешний облик

9.4. Самопроверка: формирование имиджа

Глава 10 Деловой этикет

10.1. Встреча. Приветствие. Представление

10.3. Этика деловых контактов

10.4. Самопроверка: знаете ли вы правила делового этикета

Глава 11. Что нужно знать о зарубежных партнерах

11.1. Немцы

11 2 Французы

11.3. Англичане

11.4. Итальянцы

11 5 Американцы

11 6 Японцы

11.7. Некоторые тонкости взаимоотношений с зарубежными партнерами

11. 8. Как вести себя в зарубежной поездке: советы «бывалых»

Глава 12. Как подчинить себе время

12.1. Важнейший жизненный ресурс

12.2 Восемь универсальных правил рационального использования времени

1. Составьте план дня с указанием перечня дел в порядке их важности.

2. Беритесь в первую очередь за важнейшие и за сроч­ные дела.

3. Не распыляйтесь, занимайтесь сиюминутно толь­ко одним делом.

4. Спрячьтесь от текучки, уединитесь хотя бы на час.

5. Старайтесь заменять посещения телефонным звонком.

6. Рационализируйте чтение.

8. Используйте «эффекты мелочей».

10. Оптимизируйте систему контроля.

12.4. Где взять недостающее время

Глава 1. Практические приемы убеждения.................... .3

Глава 2. Технология влияния................................................... .40

Глава 3. Умение располагать к себе.................................... 147

Глава 4. Как «читать» собеседника....................................... 176

Глава 5. Управление конфликтными ситуациями.............. 242

Глава 6. Техника деловых контактов...................................283

Глава 7. Методы воздействия на деловую среду.............. 322

Глава 8. Искусство ведения переговоров......................367

Глава 9. Имидж делового человека.....................................404

Глава 10. Деловой этикет...........................................................433

Глава 11. Что нужно знать о зарубежных партнерах.....456

Глава 12. Как подчинить себе время.................................494

7.4. Оптимизация совещаний

Из мудрости вытекают следующие три особенности: выносить прекрасные решения, безошибочно говорить и делать то, что следует.

Демокрит

Если не высказаны противо­положные мнения, то не из чего выбирать наилучшее.

Совещания: назначение и степень эффективности

Распространенность такой формы поиска решений, как совещание, объясняется тем, что подавляющее число плодотворных идей - результат обмена мнени­ями, коллективного обсуждения того или иного во­проса.

Виды совещаний в зависимости от рассматриваемых на них вопросов: проблемные; инструктивные; опера­тивные.

Совещания - один из наиболее дорогостоящих ви­дов управленческой деятельности. Это обусловлено сле­дующими причинами: совещаются обычно руководи­тели, то есть самые высокооплачиваемые работники; при этом имеют место потери времени, связанные с необходимостью сбора участников, разбивается рабо­чий день; во многих случаях чрезвычайные происше­ствия на производстве происходят во время отсутствия руководителя на своем рабочем месте; некоторых лю­дей совещания «расхолаживают», выбивает из рабоче­го ритма.

Вторая проблема состоит в том, что в большинстве своем совещания оказываются неэффективными. На­пример, в США, по оценкам специалистов, 90 % совещаний не достигают цели. По-видимому, и в других странах дело обстоит не лучше. Есть и проблема ответ­ственности за принимаемые решения: некоторые ру­ководители рассматривают совещания как способ ухо­да от персональной ответственности, что наносит немалый вред делу.

Важнейшая проблема - сокращение затрат рабочего времени на проведение совещание.

В США, например, применяется такой способ: в комнате совещаний устанавливают электронное таб­ло, показывающее текущую длительность заседания и стоимость его с нарастающим итогом (показания ме­няются ежеминутно). Такое напоминание хорошо дей­ствует на деловых людей, умеющих считать время и деньги.

Другой путь рационального использования рабочего времени - сокращение числа совещаний. В Японии, например, используется прием, называемый «кингсё». Собирают письменные отзывы о проекте решения. Это позволяет руководству решить вопрос без проведения совещания или устроить встречу с очень узким кругом лиц.

Такой прием появился у нас в первые годы совет­ской власти - это называлось «пустить вкруговую». Так что кингсё - не оригинальное изобретение, а полез­ное заимствование из нашей отечественной практики.

Подведем итог вышесказанному: для сокращения длительности и повышения эффективности совещаний необходима их соответствующая подготовка.

Подготовка совещания

Цель совещания. Она является «началом всех начал»: чем конкретнее сформулированы цели совещания, тем более вероятен продуктивный результат. Расплывчатая формулировка- «обсудить состояние вопроса» - ни на что определенное не нацеливает. На многих совеща­ниях участники никак не могут ни о чем договорить­ся, так как говорят фактически о разных вещах.

Всегда ли нужны доклады. Доклад по обсуждаемому вопросу нужен далеко не всегда. Во многих случаях достаточно размножить и заблаговременно раздать уча­стникам информационную справку, содержащую не­обходимый фактический материал и проект решения. К тому же иногда доклад подобен хорошему снотвор­ному.

Если все же доклад необходим, при его подготовке стоит воспользоваться рекомендациями, изложенны­ми в параграфе 7.2.

Повестка. Чем более тщательно она проработана, тем меньше длительность совещания, так как его уча­стники могут лучше подготовиться и вносить конкрет­ные предложения.

Целесообразно предварительно рассылать повестку предстоящего совещания. Признак плохого тона - при­глашение участников на совещание (чаще всего по те­лефону), когда приглашающий (секретарь или другой работник) толком не знает ни о цели, ни о повестке совещания.

Иногда можно и не проводить совещания - доста­точно размножить и разослать заинтересованным ли­цам письменную информацию очем-либо, которая зна­чительно эффективнее устной.

Не следует на совещаниях рассматривать вопросы, разрешимые в рабочем порядке. Совещание - это ра­бота коллективного разума, который не стоит отвле­кать на пустяки.

Круг участников. Оптимальное число участников со­вместного обсуждения - 5-7 человек. При большем количестве приглашенных резко снижается степень их участия (или отдачи) вобсуждении вопроса, увеличи­вается длительность совещания.

Один из законов Паркинсона гласит: «Чем больше людей, тем дольше дебаты». Однако нередки случаи, когда в погоне за ложно понимаемой престижностью собирают побольше людей. Некоторыми председатель­ствующими воспринимается чуть ли не как оскорбле­ние, когда приглашенный руководитель присылает вместо себя своего заместителя или специалиста по обсуждаемому вопросу. Для пользы дела руководитель сам решает, кто пойдет на совещание, что позволяет ему эффективнее распоряжаться своим рабочим временем, хотя отсутствие на совещании не освобождает его от выполнения принятых там решений.

Лучше всего при разнородной повестке совещания менять состав его участников: лица, чьи вопросы рас­смотрены, могут уходить с совещания, другие участ­ники приглашаются на соответствующее время в по­рядке рассмотрения вопросов.

Стоимость совещания. Исчисляется она следующим образом. Определяется число участников совещания, его продолжительность и часовая ставка каждого учас­тника. Найденная величина скорее всего многих не­приятно удивит.

Расчет производится по формуле:

где С - стоимость совещания, руб.; N - число участ­ников; Т - длительность совещания, ч; 5 ср - средне­месячная зарплата участников; Т^.ср - среднее число рабочих часов в месяц.

Время проведения. Хорошей традицией стало назна­чение времени совещаний с учетом графиков работы подразделений. Внеплановые совещания выбивают из ритма, не способствуют культуре делового общения, лишают их участников возможности осуществить за­планированное ими ранее.

Распределение совещаний по дням недели зависит от их вида: проблемные лучше всего проводить в сере­дине недели, когда имеет место наибольшая произво­дительность труда, инструктивные и оперативные - в конце недели или в понедельник (очень краткие).

Совещания, как правило,-лучше созывать во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у че­ловека есть два пика повышенной работоспособности: первый - примерно с 9 до 12-13 часов, второй - меж­ду 16 и 18 часами. Совещания лучше приурочивать ко второму пику. Это послужит дополнительным факто­ром, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна.

Продолжительность совещания. Ее надо планиро­вать заранее и затем оповещать участников о времени его начала и окончания. У нас, к сожалению, это мало распространено, хотя столь эффективное средство за­дать необходимый темп совещанию позволяет сокра­тить его длительность.

Чтобы по возможности наиболее точно оценить про­должительность совещания с решением всех намечен­ных вопросов (а заканчивать совещания надо в обозна­ченное время!), целесообразно распределить время между вопросами в соответствии с повесткой дня, на­значить ответственных за их подготовку. Задача ответ­ственных - уложиться с решением вопросов в отве­денное время. Для них можно ввести даже материальные стимулы: премировать в тех случаях, когда вопрос ре­шен за меньшее время, и, наоборот, депремировать за превышение отпущенного времени.

Опыт показывает, что 30-40 минут вполне доста­точно для решения на совещании даже важного во­проса.

При разработке повестки совещания необходимо исходить из следующих рекомендаций: длительность проблемного совещания не должна превышать полутора-двух часов (после двух часов непрерывной работы большинство участников теряют интерес к решению рассматриваемой проблемы), инструктивных и опера­тивных совещаний - 20-30 минут.

Отметим, что оптимальная длительность совмест­ной умственной деятельности большого числа людей составляет 40-45 минут. Поэтому в системе образова­ния установлена длительность академического часа в 45 минут с обязательным последующим перерывом. У большинства людей физиологическая граница устало­сти при совместной работе составляет один час.

При работе без перерывов большинство участников чувствуют утомление. Так продолжается примерно 30-40 минут, затем у присутствующих улучшается са­мочувствие, и дебаты вспыхивают с новой силой. Но так как у большинства в последние полчаса внимание было отключено, выступающие зачастую начинают по­вторять предыдущих ораторов. Эту фазу совещания спе­циалисты называют «периодом отрицательной актив­ности». Она характерна тем, что человек становится неуправляемым, ко всему относится недоверчиво. Ре­шения, принимаемые в это время, обычно отличают­ся экстремизмом.

Если совещание продолжается без перерывов два часа, более 90 % участников согласятся с любым ре­шением, лишь бы побыстрее уйти.

Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более часа. Если же обстоятельства дела требуют более длительной работы, следует обяза­тельно устраивать 5-10-минутные перерывы.

Помещение. Наилучшим местом для проведения со­вещания является специально оборудованное помеще­ние: с круглым столом, настенными часами, без теле­фона и селектора (телефон и селектор желательно иметь в соседнем помещении, чтобы можно было, не отвле­кая остальных, выходить и получать справки или при­глашать нужных специалистов).

Круглая форма стола способствует большей демо­кратичности обсуждения - она нивелирует служеб­ные статусы. (За вытянутым прямоугольным столом ближе к председательствующему садятся, как прави­ло, участники с более высоким должностным или лич­ностным статусом, а положение ведущего совещание подчеркивается его главенствующим местом за столом.) Неплохие возможности в этом плане дает трапецие­видный стол.

Если совещание проходит в кабинете руководителя (как это чаще всего бывает), необходимо отключить телефон и селектор (или хотя бы убавить громкость вызывающего зуммера), чтобы они не отвлекали, а тем более не раздражали участников совещания.

Помещение, где проходит совещание, должно иметь хорошую вентиляцию. При отсутствии должной вен­тиляции снижается производительность умственно­го труда (не менее чем на 10 %), а это влияет как на продолжительность совещания, так и на качество принятых на нем решений. Имеет значение и темпе­ратура в помещении: прохладный воздух способству­ет сокращению длительности совещания и, наобо­рот, температура выше обычной комнатной ведет к ее увеличению.

Оповещение участников . О повестке совещания луч­ше всего информировать всех приглашенных письменно (об этом мы уже говорили выше): меньше искажений, недопонимания, большая обязательность. В повестке дня следует указывать время начала и окончания со­вещания; место его проведения; четкую формулировку обсуждаемых вопросов; фамилии докладчиков, содок­ладчиков и ответственных за рассмотрение вопросов; время, отводимое на каждый вопрос; где можно по­знакомиться с предварительной информацией.

Наиболее эффективно обсуждение идет, когда предлагается готовый проект решения (один или не­сколько его альтернативных вариантов). Лицо, гото­вящее определенный вопрос, заинтересовано в том, чтобы заблаговременно иметь замечания по проекту решения, и сам процесс принятия решения ускоря­ется.

Проведение совещания

Задачи председательствующего. Главная задача пред­седательствующего на совещании - прийти по всем вопросам повестки дня к оптимальным решениям за минимальное время. Для этого он должен обеспечить максимальную отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом.

У председательствующего имеются большие возмож­ности для управления ходом выработки решения, но они не всегда используются в полном объеме. Соблю­дение процедурных моментов упорядочивает ход сове­щания. Начинаться и заканчиваться оно должно строго в назначенное время.

Руководство ходом заседания . Как правило, сове­щание начинается председательствующим традицион­но: «Кто желает выступить по первому вопросу?». Обычно первыми берут слово люди более авторитет­ные, уверенные в себе, занимающие более высокое служебное положение и старшие по возрасту, которые задают тон и направленность обсуждению. Однако пред­лагаемые ими решения нередко традиционны. Неожиданные, нестандартные предложения чаще исходят от более молодых их коллег. Но после выступлений «мэт­ров», особенно выдержанных в безапелляционном тоне, у молодых пропадает желание высказывать свою точку зрения, не совпадающую с уже провозглашенной. Та­ким образом, совещание лишается свежих идей и вме­сте с тем приобретает пассивных наблюдателей, бес­цельно тратящих драгоценное время (говорят, что именно на плохо организованных совещаниях и засе­даниях возникли такие игры, как «морской бой», «кре­стики-нолики», «литературная балда» и др.).

Как председательствующему избежать этого? Ему надо организовать такой порядок выступлений, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающих, тогда ни на кого не будет довлеть уже высказанное суждение более авторитет­ных лиц.

Другой способ повысить активность участников со­вещания - дать каждому высказаться. Ясно, что это возможно при относительно небольшом числе совеща­ющихся. Участник ни разу не высказался - стоило ли его вообще приглашать? Надо знать, кто может внести полезное предложение. Сократится количество заседа­ющих, а это уже само по себе неплохо!

В распоряжении председательствующего есть еще одно средство - регулировать направленность, дело­витость выступлений. Не следует допускать отклоне­ний от существа дела, затягивания речей, стимулируя конкретность, содержательный анализ вопроса и ре­альные предложения. Если начало обсуждения выяви­ло явную неподготовленность вопроса к обсуждению, необходимо тут же снять его с повестки дня, а в про­токоле записать замечания готовившему вопрос за про­явленную им халатность.

К сожалению, лишь немногие умеют сжато и ясно излагать свои мысли. Для этого необходима тщатель­ная подготовка к выступлению: на основе системати­зации и анализа материала отделить главное от вто­ростепенного, найти взаимосвязи и, как результат, предложить аргументированное решение.

Нередко речи выступающих без подготовки не несут никакой новой информации, а когда те доходят до главного, интерес слушателей уже пропадает. Поэтому задача председательствующего - не только соблюдать временной регламент, но и следить за эффективным использованием времени каждым выступающим, не по­зволять нарушать установленный регламент.

Чтобы не злоупотреблять вниманием слушателей, издавна использовались специальные приемы. Напри­мер, в некоторых племенах выступающий должен был стоять на одной ноге, поэтому он и старался говорить покороче. В датском парламенте есть специальное при­способление, поднимающее трибуну все выше и выше, по мере того как оратор продолжает речь по истече­нии отведенного ему времени. Смех и советы присут­ствующих являются столь неприятным аккомпанемен­том, что мало кто пожелает испытать эту процедуру на себе.

Некоторые специалисты считают, что председатель­ствующему необходим помощник, который следил бы за соблюдением регламента. Например, он делает знак выступающему и председательствующему - «время ис­текло».

В помощь докладчику можно ставить песочные в со­ответствии с принятым регламентом выступлений.

Многое в процессе коллективного поиска оптималь­ного решения зависит и от тональности, в какой идет обсуждение. Некоторые люди отличаются излишней категоричностью, безапелляционностью в своих суж­дениях, в том числе и в отношении предложений, исходящих от других. Дискуссия становится борьбой честолюбий, способной «похоронить» новый, неорди­нарный подход к решению вопроса. Поэтому задача председательствующего - следить за корректностью выступлений.

Еще большая опасность исходит из резких, бестакт­ных высказываний одних участников по поводу других. Председательствующий должен самым решительным образом пресекать проявления излишней эмоциональ­ности присутствующих. Заинтересованный в активном участии «пострадавшего» в дальнейшем обсуждении, он может поднять его статус подчеркнуто уважитель­ным обращением к нему.

Нежелательные выпады может спровоцировать не­удачное размещение участников совещания. При про­чих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие напротив друг друга, и реже - сидя­щие рядом. Председательствующий, зная характеры приглашенных на совещание и сложившиеся (точнее - не сложившиеся) их взаимоотношения, может тактично влиять на размещение присутствующих, рассаживая их так, чтобы они не могли вдруг «сцепиться» и поме­шать конструктивной работе.

О перерывах. Как уже отмечалось, при совещании длительностью более двух часов необходимы переры­вы, устраивать их следует исходя из того, что опти­мальное время непрерывной совместной умственной деятельности людей составляет не более 40-45 минут. Если число участников невелико, целесообразны ко­роткие перерывы через каждый час работы, а если приглашенных много - удлиненные перерывы через каждые полтора-два часа (за это время все желающие могут выйти, а затем войти и опять занять свои места).

Однако перерывы на совещаниях устраивают не все­гда: то ли организаторы не воспринимают их надоб­ность всерьез, то ли хотят воспользоваться усталостью слушателей, согласных с любым решением вопроса.

О курении во время совещаний. Когда, например, в Польше ввели запрет на курение во время совещаний, их продолжительность сократилась на 40 %. Стоит за­думаться, не правда ли?

Подготовка совещания начинается с определения целесообразности его проведения. Когда решается вопрос о необходимости совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на нем (такая форма работы, как совещание, более продуктивна, чем другие). Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.

1. Подготовка совещания.

Прежде всего необходимо определить:

цель совещания,

результатам работы предприятия за прошедший год.

основные вопросы для обсуждения,

состав участников,

место, время и форму проведения.

Издается приказ о проведении совещания, в котором определяется состав рабочей группы и план его подготовки.

2. Формирование повестки дня.

Составление повестки дня является задачей председателя, но ее документальное оформление ложится на плечи секретаря.

В повестку дня следует включать небольшое количество вопросов, чтобы можно было обстоятельно обсудить их на совещании (например, представить Отчеты отделов предприятия, т.е. "Что достигнуто. Что Нет. Какие цели ставились. К чему пришли. Какие задачи. Как их решали"; о выполнении плана реализации продукции и т.д.).

Повестка дня обычно составляется в письменной (печатной) форме. Конечно, совещания могут проводиться и без заранее заготовленного списка вопросов, но в этом случае они должны хотя бы в устной форме доводиться до сведения участников встречи. Думаю, никто не станет спорить с тем, что написанная повестка дня является более эффективной формой и позволяет каждому сосредоточиться на том, что необходимо сделать: до совещания, во время совещания и после него. Она является планом проведения мероприятия. Совещания без нее очень часто превращаются в обсуждения общего характера, участники которых не сосредотачиваются на ключевых вопросах. Многим свидетелям неподготовленных совещаний не раз приходилось сталкиваться с такой ситуацией, когда кто-либо срочно запрашивал информацию у своих подчиненных, а остальные были вынуждены терять время на ожидание. Такие недочеты отрицательно влияют на ритм проведения обсуждения, а следовательно, и на его эффективность.

По поводу того, как следует располагать вопросы в повестке дня, существуют два диаметрально противоположных мнения.

В соответствии с первой точкой зрения вопросы следует располагать в порядке их важности и сложности. Аргументы здесь следующие: в начале совещания сотрудники являются более активными, они еще не устали и, следовательно, самые важные и сложные вопросы лучше обсуждать в начале.

Приверженцы второй точки зрения считают, что вопросы, которые требуют расширенного обсуждения и проработки, лучше всего рассматривать во второй трети собрания, когда физическая и умственная работоспособность участников достигает пика. Текущие вопросы, не требующие много времени, можно решить в первую очередь, а на конец оставить наиболее легкие вопросы, интересные и приятные дела.

Составленная повестка дня утверждается руководителем.

3. Участники совещания.

После определения цели совещания и круга вопросов, которые будут на нем обсуждаться, можно перейти к выбору кандидатур участников. На совещание следует приглашать сотрудников:

которые принимают ключевые решения по вопросам, вынесенным на обсуждение (их мнение может быть решающим);

которые в соответствии со своими служебными обязанностями обладают определенной информацией по рассматриваемым вопросам;

которые по роду своей деятельности должны быть ознакомлены с информацией, представленной на совещании;

которые будут организовывать выполнение решений совещания.

Следует приглашать людей, способных озвучить разные точки зрения и одновременно готовых к плодотворному взаимодействию.

Полезность собрания обратно пропорциональна числу его участников. Рекомендованное психологами количество для внутреннего делового совещания - от 6 до 9 человек, это обеспечивает высокую продуктивность, люди не теряются в массе, и такую группу легче контролировать. На практике совещания проводятся и в меньших, и в больших группах, каждая их них имеет свои преимущества и недостатки.

В крупных учреждениях к совещаниям по наиболее важным вопросам составляется справка по их существу, в которой указывается причина и цель постановки вопроса на обсуждение. Вместе со справкой может быть предложен проект решения.

Повестка дня должна рассылаться за несколько дней до начала мероприятия (обычно за 3-5 дней), чтобы у его участников была возможность подготовиться. К ней прикладываются материалы, подлежащие обсуждению (проекты докладов по каждому вопросу, информационные материалы, представленные ответственными исполнителями). Такая сопроводительная документация может быть разослана позже - за 1-2 дня до встречи. В этом случае следует учитывать реальное соотношение объема информации, с которым необходимо ознакомиться, и оставшегося времени.

4. Подготовка документов для проведения совещания (доклады, информационные материалы).

Выступления участников могут подкрепляться письменными докладами. Отметим, что доклад является одним из самых длинных деловых документов. Он должен быть:

кратким, насколько позволяет содержание и цель;

понятным (простым, а не запутанным);

логичным;

структурированным.

Помимо докладов, к совещанию готовятся информационные материалы, которые используют выступающие. Не зря гласит русская пословица: "Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать". Существует большое количество наглядных средств. Например, два простых графика могут быть эффективнее одного сложного, причем их легче и быстрее построить. Современная компьютерная техника позволяет включать в доклад множество графических изображений вплоть до цветных иллюстраций.

5. Подготовка помещения.

Помещение, предназначенное для проведения совещания, должно быть заранее подготовлено.

Его нужно проветрить или за несколько часов включить систему кондиционирования.

Стулья следует аккуратно расставить, а их количество должно быть на 1-2 больше, чем запланированное число участников и приглашенных. Ведь во время обсуждения может срочно понадобиться пригласить кого-либо из сотрудников. Тогда им будет куда сесть.

На столах должны быть письменные принадлежности (ручки, карандаши и листы бумаги формата А4 или удобные блокноты А5 либо большего формата). Приветствуется использование канцтоваров с фирменной символикой.

На столах размещается минеральная вода и стаканы, которые ставятся вверх дном на салфетки, а их количество должно быть на 1-2 больше, чем присутствующих.

Может потребоваться и более экзотическое оборудование. Например, на пищевых предприятиях возможно проведение дегустации какого-либо продукта и сравнение его с продуктами конкурентов. В этом случае необходимо предусмотреть наличие одноразовой посуды для каждого участника.

В некоторых компаниях в целях безопасности не разрешается приносить на совещания мобильные телефоны. В этом случае следует предусмотреть возможность их хранения у секретаря руководителя.

6. Проведение совещания.

Если повестка дня насыщенная, то рекомендуем установить регламент обсуждения. Он дисциплинирует участников и помогает председателю контролировать ход собрания. Примерный регламент совещания, посвященного обсуждению одного вопроса, может выглядеть следующим образом:

вступительное слово (оговариваются временные ограничения по ходу совещания и ориентировочное время его окончания) - не более 10 мин.;

основной доклад - до 30 мин.;

вопросы к докладчику - не более 2 мин. каждый;

содоклад, сообщение - не более 10 мин.;

вопросы к содокладчику - не более1 мин. каждый;

выступления - по 5-7 мин. каждое;

ответ докладчика - не более 5 мин.;

ответы содокладчиков - не более 3 мин. каждый;

справка по ходу совещания - не более 3 мин.;

чтение проекта решения - не более 3 мин.;

подведение итогов совещания - не более 10 мин.

Максимальная продолжительность совещания не должна превышать трех-четырех часов в день. Исходя из психофизиологических особенностей человека рекомендовано делать перерыв через 1,5 - 2 часа работы на 15 мин.

Конкретное время проведения совещания определяется председателем. При этом следует учитывать человеческие биоритмы. Так, эргономические исследования выявили, что лучшим временем для принятия решений является позднее утро. Психологи же рекомендуют проводить большинство совещаний во второй половине дня. По теории биоритмов у человека два пика работоспособности - между 9-12 часами и между 16-18 часами. Хотя длительные собрания в конце дня могут вынуждать людей принимать быстрые и не всегда оптимальные решения. Успех зависит не от продолжительности совещания, а от того, насколько активны все его участники.

информативные и оперативные совещания не должны превышать 20-30 мин., а проблемные - 1,5-2 часов;

обсуждение одного сложного вопроса не должно растягиваться более чем на 40-45 мин.;

через 30-40 минут работы у участников начинает ослабевать внимание;

через 70-80 минут появляется физическая усталость;

через 80-90 минут развивается отрицательная активность - начинаются разговоры и занятия посторонними делами;

если совещание продолжается без перерыва более 2-х часов, то появляются участники, согласные на любое решение.

7. Документальное оформление совещания.

Самое важное начинается как раз после проведения совещания. Ведь именно от выполнения принятых решений будет зависеть его эффективность. Для этого необходимо составлять протокол, в котором письменно фиксируются решения с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения задания. Как правило, в конце совещания председатель подводит итоги обсуждения и кратко объявляет, какие действия должны быть предприняты, кем и когда. Именно протокол документально подтверждает достигнутые договоренности и указывает направления предстоящей работы.

Протокол является обязательным элементом завершающей стадии совещания. В протоколе фиксируется ход обсуждения вопросов и принятые решения.

В зависимости от вида совещания и других факторов могут составляться следующие формы протокола:

полный протокол, который содержит запись всех выступлений на заседании (в нем фиксируются обсуждавшиеся вопросы и принятые решения, выступления участников, вопросы, замечания и т.д.);

краткий протокол, который содержит фамилии выступивших и краткие записи о теме выступления, принятых решениях (без подробностей хода обсуждения).

В данном случаи будет уместен полный протокол.

При составлении протокола в него необходимо включить следующие моменты:

дату и время проведения рабочего совещания;

участников;

повестку дня и ее исполнение;

принятые решения;

намеченные действия;

ответственных исполнителей;

срок исполнения.

Протокол ведется во время совещания секретарем, который конспектирует (стенографирует) или записывает на диктофон выступления участников совещания.

Протокол подписывается председателем и секретарем

Всем участникам совещания необходимо разослать копию протокола, а ответственным исполнителям по конкретным вопросам, не присутствовавшим на совещании, выписку из протокола, которая включала бы лишь необходимую для выполнения поручения информацию.

1. Прежде всего нужно подумать о том, какую цель вы как руководитель ставите, проводя конкретное совещание. Цель совещания - это описание требуемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы (возможные варианты целей: предварительный обмен мнениями, подготовка рекомендаций для принятия решения, принятия решения по вопросу и пр.). Тема совещания - это предмет обсуждения. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Тема должна быть сформулирована так, чтобы заинтересовать каждого участника совещания. Каждый должен знать, что он вносит свой вклад в решение общей задачи. Темы становятся интересными, когда они сформулированы конкретно.

2. Выносить на обсуждение нужно только те вопросы, которые не удаётся решить в рабочем порядке. повестка совещания - это письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и включающий в себя следующую информацию:

Тема совещания;

Цель совещания;

Перечень обсуждаемых вопросов;

Время начала и окончания совещания;

Место, где оно будет проходить;

Фамилии докладчиков, содокладчиков, ответственных за подготовку вопросов;

Время, отведённое на каждый вопрос;

Места и время, где можно ознакомиться с материалом по каждому вопросу.

Заранее разосланная (в крайнем случае - оглашённая), хорошо продуманная повестка совещания даёт возможность участникам лучше подготовиться и, следовательно, повысить их отдачу на самом совещании (а руководителю - требовать такую отдачу).

3. Лучше, если время совещаний определено распорядком, установленным в организации (отделе). Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижают культуру делового общения, лишают руководителя возможности планировать своё рабочее время и распоряжаться им, срывая запланированные встречи и дела.

Чтобы не сбивать сотрудников с рабочего ритма, целесообразно устраивать совещания в конце рабочего дня или во второй его половине.

Длительность совещания не должна превышать полутора - двух часов (больше двух часов непрерывной работы большинству участников по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос).

4. Оптимальное число участников совместных обсуждений - 5-7 человек. Увеличение количества приглашённых резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещание. Поэтому целесообразно количество приглашённых свести к минимуму.

Лучше всего, когда при разнородной повестке совещания состав его участников является переменным: лицам, чьи вопросы обсуждены, разрешается покидать совещание, а другие участники, чей вопрос рассматривается не первым, приглашаются на соответствующее время.

Некоторых сотрудников можно вместо приглашения на всякий случай попросить находиться на своём рабочем месте неотлучно в указанный интервал времени, чтобы при необходимости вызвать или получить справку по телефону.

Желательно, чтобы в число участников совещания входили люди, способные в ходе коллективной мыслительной деятельности выполнить роль "эксперта", "генератора идей", "критика".

5. Предварительно (за несколько дней) оповещение участников с передачей им повестки дня - важный элемент подготовки совещания. В качестве приложения к повестке могут рассылаться проекты решений, тезисы докладов, справки. Очень хорошо, если до начала совещания лицам, готовящим вопросы, предусмотрительно передаются замечания от участников совещания по проектам решений, тезисам выступлений.

6. Заранее проинструктируйте подчинённых (участников совещания) о правилах поведения на совещании.

Кратко их можно свести к следующим положениям.

Представляйте себя в своих высказываниях. Говорите "я" вместо "мы" или безличной формы. Оборот речи с использованием местоимения "мы" - почти всегда игра в прятки. Говорящий не берёт на себя полную ответственность за то, что он говорит.

Если вы задаёте вопрос, скажите, зачем его задаёте, что он значит для вас. Вопросы не должны оставлять сомнений в том, почему они задаются. Вопросы-ловушки отравляют обстановку.

В высказываниях будьте самим собой, не играйте роль, выбранную самостоятельно или ожидаемую от вас другими. Если считаете, что нужно помолчать - помолчите.

Воздерживайтесь, насколько возможно, от интерпретации чужих мыслей. Выражайте собственную позицию. Старайтесь не делать неоправданных обобщений.

Говорите не о поступках и мыслях других, а о вашем восприятии этих поступков и мыслей, то есть формулируйте суждения на языке "Я - сообщений", а не "Вы - утверждений". Вместо "Вы вот тут ошиблись" лучше сказать "Мне показалось, тут вкралась ошибка...".

7. Установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже - те, которые сидят рядом. Руководитель, зная характеры приглашённых, может, не привлекая к этому внимания, посадить участников так, чтобы не оказались друг против друга те, кто может сорваться и помешать рассмотрению вопроса.

8. Цели и функции руководителя (председательствующего). Главная цель руководителя на совещании - найти по всем вопросам повестки дня оптимальное решение за минимальное время. Для её достижения он должен обеспечить от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом.

Руководитель должен регулировать направленность, деловитость выступлений. Для этого следует не допускать отклонений в сторону, затягивания выступлений, стимулируя конкретность, наличие содержательного анализа и реальных предложений. Если начало обсуждения выявило неподготовленность вопроса, то необходимо решительно снимать его с обсуждения и высказать замечание готовившему вопрос.

Выступления некоторых участников могут отличаться излишней категоричностью, безапелляционностью, исходящей от других. Такой тон может нанести серьёзный ущерб дискуссии, перевести её в борьбу честолюбий. Поэтому руководитель должен следить, чтобы выступления были корректны; с этой целью можно регулировать их очередность. Руководитель внимательно следит за ходом совещания, контролирует содержание выступлений, делает необходимые записи, короткими репликами акцентирует внимание присутствующих на наиболее ценных предложениях выступающих.

9. Если цель совещания заключается в обмене информацией и постановке очередных задач по ходу текущей работы, то в совещании должны участвовать лишь руководители подразделений. На таком заседании следует коротко рассказать о положении дел, так как не исключено, что некоторые из присутствующих могут быть не знакомы с проблемой в целом. Затем необходимо сообщить о ходе выполнения решений, принятых на предыдущем совещании. Если что-то застопорилось, не стоит искать виновных: будет потеряно время на ожесточённые споры, а главное - взаимные обвинения могут расколоть команду. Зато следует чётко сформулировать задачи на будущее.

10. Если цель совещания - решение конкретной проблемы, то к работе в нём необходимо привлечь тех, без кого дело не сдвинется с места, и тех, кто способен предложить свой вариант решения данной проблемы. Участников совещания необходимо обеспечить информацией о проблеме, чётко и однозначно сформулировать задачу. Это желательно сделать заранее, чтобы люди смогли подготовить свои предложения. Попробуйте мысленно распределить роли между участниками: первый будет вносить предложения, второй сможет оценить их с одной точки зрения, третий - с другой, четвёртый окончательно сформулирует решение... В том порядке, который вам кажется наиболее верным, и следует предоставлять слово участникам обсуждения.

11. Порядок выступлений должен быть таким, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающего: тогда над участниками с более низким статусом не будет довлеть уже высказанное суждение более авторитетных коллег.

Каждый участник должен быть поставлен перед необходимостью высказаться. Ясно, что этого можно добиться при сравнительно небольшом количестве совещающихся. Но если присутствующий ни разу не высказался, нужен ли он на совещании?

12. Соблюдение процедуры нормализует ход совещания. Начинаться и заканчиваться оно должно в строго назначенное время, чтобы не подрывать доверия к руководителю и к готовившим его.

Одна из задач руководителя - предварительно согласовать, а затем не позволять нарушать регламент выступлений.

13. Совещание, как правило, начинается с вступительного слова руководителя, в котором он формулирует цели и задачи предстоящей работы. Порядок работы может быть различным. Если на обсуждение выносятся заранее подготовленные предложения, то они доводятся до присутствующих, после чего обсуждаются. Если это не сделано, то предлагается вносить предложения, а уж затем их обсуждать.

Можно заранее полностью подготовить текст выступления, можно ограничиться тезисами. При необходимости целесообразно использовать видео- и аудиосредства. Очень хорошо при обсуждении наиболее важных тем заранее подготовить текст и раздать его участникам заседания.

Не стоит в выступлении охватывать большой круг вопросов. Достаточно остановиться на кардинальной основополагающей идее, но её нужно изложить убедительно, доказательно, доходчиво. В ходе выступления необходимо контролировать себя и аудиторию. При первых признаках ослабления внимания со стороны присутствующих целесообразно использовать известные приёмы для его мобилизации.

14. Даже при самой тщательной подготовке совещания вы не добьётесь успеха, если не будете контролировать дискуссию. Для этого возможно применение следующих приёмов:

а) для сохранения единства участников совещания:

Разрядить обстановку в конфликтной ситуации;

Не принимать чью-то сторону до окончательного подведения итогов;

Защищать того, кто имеет меньше опыта, работает недавно;

б) для мобилизации участников совещания:

Не расслабляться самому и не давать выключаться из работы другим;

Избегать повторов;

Не оставлять без внимания даже самое незначительное предложение, если оно хоть как-то поможет делу;

в) для фокусировки внимания на обсуждаемой задаче:

Основываться на фактах;

Записывать вносимые предложения;

Выстраивать их так, чтобы в глазах присутствующих складывалась целостная картина;

г) для активации участников совещания:

В целях усиления доказательности тех или иных положений ставить дополнительные вопросы;

Высказать одобрительное замечание в адрес участника, внёсшего конструктивное предложение.

15. Длинные и туманные выступления можно прерывать. Разумеется, делать это следует тактично, не давая волю раздражению, не задевая самолюбия подчинённого, не сковывая его инициативу.

Повторять такой приём не стоит. На первый раз следует набраться терпения и выслушать, что будет говорить этот сотрудник, а на будущее (при подготовке очередного совещания) попробовать провести индивидуальный предварительный разговор. Можно использовать подробное протоколирование, стенографирование или запись на магнитную ленту, а затем в удобной, необидной форме предложить этому подчинённому прочитать или прослушать своё выступление.

16. В конце совещания следует кратко подвести его итоги, поблагодарить участников за высказанные конструктивные предложения, поставить задачи по реализации принятых решений.