Дэвид новак - веди людей за собой

Генеральный директор компании Yum! Brands, Inc. Автор книги «The Education of an Accidental CEO» («Обучение новоиспеченного генерального директора»).

Бывший топ-менеджер PepsiCo.

«Многие преуспевающие люди отличаются острым умом, энергичностью и "чувством безотлагательности". Несмотря на высокую ценность указанных качеств, полагаю, что еще более важной отличительной чертой преуспевающих людей является жадность к знаниям», - говорит Новак.

За годы пребывания на постах председателя совета директоров и генерального директора компании Yum! Brands, Inc. Дэвид Новак научился многому. Однако главным для него была все же практическая деятельность, принятие жизненно важных решений при непосредственном взаимодействии с клиентами его компании - ведь Yum! Brands представляет собой сеть ресторанов фастфуд (прошу прощения, сеть ресторанов быстрого обслуживания), потому что вовсе не в престижных учебных заведениях Лиги плюща приобретаются знания, позволяющие успешно вести бизнес. Дэвид Новак не без гордости вспоминает о своем скромном происхождении: его детские и юношеские годы, вплоть до окончания седьмого класса школы, прошли в тридцати двух трейлерных парках (стоянках для прицепов-дач), разбросанных по двадцати трем штатам страны.

Многие считают, что я получил степень МВА в Гарвардском университете. На самом деле я получил подготовку без образования. Разумеется, я не был обделен способностями, но главное - я умел находить людей, охотно делившихся со мной своими знаниями, которые я впитывал как губка.

Сегодня Дэвид Новак руководит крупнейшей в мире сетью ресторанов, охватывающей более 110 стран и включающей свыше 37 тысяч заведений, в которых трудится свыше 1,4 миллиона человек. Этой сети принадлежат такие известные бренды, как Тасо Bell, KFC, Pizza Hut, Long John Silver"s и A amp;W All-American Food. В 2009 году доход Yum! Brands составил примерно 11 млрд долл. Yum! Brands по-настоящему большая компания.

«Мне повезло оказаться в той отрасли и сделать ту карьеру, какие были мне по душе, - говорит Новак. - Я с удовольствием приобретал профессиональные знания. Я стремился их получить. Для меня такое обучение было чем-то вроде хобби. К тому же, когда рядом с вами оказываются люди, готовые дать вам добрый совет, научить и помочь, это и называется настоящим везением. А везение невозможно планировать».

В сущности, успех Дэвида Новака и возглавляемой им компании обусловлен его умением «читать» людей. «Мой богатый опыт общения с людьми выработал у меня способность инстинктивно чувствовать, с кем я имею дело, и понимать, чего можно ожидать от этого человека. Мне чаще других удается докопаться до сути и быстро оценить ситуацию».

Новак придает большое значение мотивации. Использование материальных и моральных поощрений для получения нужных результатов служит важным элементом его управленческого стиля. На этом построена вся культура Yum! Brands в глобальном масштабе. На разных этапах своей карьеры Новак придумывал шуточные призы. Занимая должность президента KFC, он вручал передовикам гибкого резинового цыпленка. Будучи президентом Pizza Hut, предложил в качестве приза голову сыра. А ныне существующий в Yum! Brands приз «За деятельность в соответствии с провозглашаемыми принципами компании» представляет собой комплект больших «ходячих зубов». Реализация обычной человеческой потребности работников компании ощущать себя членами одной большой семьи служит одним из ключевых пунктов мотивационных выступлений Дэвида Новака. А вот цитата из его книги «The Education of an Accidental CEO».

Независимо от того, с кем вам приходится иметь дело - с высокопоставленным руководителем или приемщиком заказов в ресторане, - никогда не пренебрегайте возможностью похвалить человека за хорошо выполненную работу.

Как мотивировать служащих компании, чтобы можно было отлучаться с работы, не опасаясь за последствия своего отсутствия? Для этого нужно нанимать подходящих людей и наделять их ответственностью. Приведем слова Новака.

У каждой нашей фирмы есть президент или генеральный менеджер и функциональные руководители, а также их подчиненные, которые обеспечивают работу ресторанов. Когда люди исполняют свои профессиональные обязанности, вы предоставляете им возможность вести бизнес самостоятельно, а сами варьируете свой стиль руководства в зависимости от того, нуждается ли тот или иной работник в помощи.

Дэвид Новак резюмирует:

«Руководителю транснациональной компании необходимо признать, что правильный подбор кадров должен стать приоритетом номер один. Я всегда говорю: "Покажите мне хороший бизнес, и я покажу вам хорошего руководителя"».

Самая продуктивная ошибка Дэвида Новака (в его собственном изложении)

Мне кажется, самая замечательная идея, когда-либо приходившая мне в голову, но, увы, не сработавшая, возникла, когда я возглавлял отдел маркетинга и сбыта в PepsiCo. Тогда я только перешел в эту компанию из Pizza Hut, где за предшествующие четыре года нам удалось удвоить объем сбыта и прибыль. Мы провели в Pizza Hut великолепную рекламную и маркетинговую кампанию, продемонстрировав клиентам много новых продуктов, поэтому Роджер Энрико предложил мне оставить работу в Pizza. «Тебе нужно возглавить отдел маркетинга и сбыта в PepsiCo», - сказал он. Для меня это было большой честью и вместе с тем очень ответственным делом.

На новом месте я оценил ситуацию, проанализировав все условия, которые обычно приносили успех в категории безалкогольных напитков. Оказалось, что важнейшими из них были новые товары, например диетические напитки, и новшества в о власти упаковки (такие как выпуск двухлитровой бутылки или упаковки из 24 банок). Однако в то время PepsiCo полностью сосредоточилась на попытках найти нового Майкла Джексона, очередную знаменитость, которая будет рекламировать их продукцию. Вместо того чтобы разработать новый продукт, они решили воспользоваться услугами Мадонны и М. С. Хаммера.

Еще раз проанализировав условия успеха, я окончательно убедился в своем первоначальном выводе: двигателем данного бизнеса являются новая упаковка и новая продукция. Поэтому я решил сосредоточиться именно на этих двух направлениях.

Что касается продукции, то здесь я обнаружил неуклонное снижение объемов сбыта PepsiCo. Одной из причин этого было появление других газированных напитков, например Clearly Canadian, и бутилирован-ной воды. Люди охотно употребляли их вместо пепси.

Большинство популярных продуктов не имели цвета. Однажды, сидя у себя в кабинете, я подумал: почему бы нам не выпустить бесцветную пепси? Эта идея мне очень понравилась. Ведь появление в данной категории напитков бесцветной пепси могло бы стать настоящим прорывом. Мы обязательно должны выпустить такой продукт!

После проведения ряда исследований мы разработали формулу нового продукта, который пришелся по вкусу потребителям. Все утверждали, что хотели бы попробовать его. Разумеется, Pepsi - один из легендарных мировых брендов, поэтому когда PepsiCo приступает к выпуску радикально нового напитка, то, несомненно, каждый хочет отведать его.

Мы начали совершенствовать продукт. Он обладал вкусом легкой колы с нотками пепси. Напиток получил название Crystal Pepsi. Для проверки реакции потребителей на новинку мы выбрали пробным рынком штат Колорадо. Успех был ошеломительным. Напитку посвятили отдельную передачу на телеканале CBS News, в которой сообщалось о том, что мы создали бесцветную пепси. Люди покупали Crystal Pepsi целыми блоками, каждый хотел отведать новый напиток. Результат превзошел наши самые смелые ожидания. Кроме того, я организовал обсуждение нового продукта специально созданными фокус-группами. Они тоже высоко оценили новинку. Казалось, замысел завершился успехом.

Однако к тому времени я еще не успел ознакомиться с мнением держателей франшиз, занимающихся розливом напитков PepsiCo, поэтому провел для них специальную презентацию и рассказал о полученных нами первых результатах. Оказалось, им уже все известно. «Дэвид, есть лишь одна проблема. Нам очень понравился ваш новый напиток - великолепная идея. Однако вкус Crystal Pepsi имеет мало общего с классическим пепси».

Я ответил: «Ну и что же? Кто вам сказал, что вкус Crystal Pepsi должен быть точно таким же, как у пепси? Мы изначально хотели придать новинке более легкий вкус. Если у Crystal будет точно такой же вкус, как у пепси, нам не удастся увеличить объем продажи. Мы с самого начала рассматривали Crystal Pepsi как расширение продуктовой линейки в нашем портфеле, а раз так, значит, новый напиток непременно должен отличаться от классического».

Однако бутилировщики настаивали на своем: «Вкус вашего нового напитка отличается от привычного вкуса пепси, но вы называете его Crystal Pepsi. Но если в названии напитка присутствует слово «пепси», то и вкус должен его напоминать». Я продолжал убеждать их в необходимости увеличения объема продаж, что при сохранении прежнего вкуса напитка было бы невозможным. Впрочем, к тому моменту мнение бутилировщиков уже перестало меня интересовать.

Была еще одна проблема. Я хотел начать широкую продажу нового напитка в день проведения финального матча по американскому футболу за Суперкубок. Пепси всегда особенно хорошо продавалась именно в этот день, так что мое желание было вполне объяснимым.

Честно говоря, я не очень хотел выслушивать чье-то мнение. Мне казалось, что доказательств потенциального успеха моей идеи уже достаточно, и я был готов приступить к продаже Crystal Pepsi по всей стране.

Мы хотели выводом Crystal Pepsi на общенациональный рынок радикально поправить свои дела, в то время неважные. Я считал Crystal Pepsi решением этой проблемы.

Таким образом, мы сделали все зависящее от нас, чтобы приступить к широкой продаже нового напитка в день проведения Суперкубка. Правда, это был первый продукт в истории компании, который продавался по повышенной цене с первого же дня появления на рынке. Обычно пепси и кока-кола стоят довольно дешево. Однако наши бутилировщики с самого начала продавали Crystal Pepsi с большой наценкой.

Я спросил у них, зачем они это делают, на что они ответили: этот продукт на рынке долго не продержится. По их мнению, у нашего нового напитка не было будущего.

Итак, мы приступили к широкой продаже Crystal Pepsi. Однако у нас возникли проблемы с системой бутилирования, в которой контроль качества был организован не на должном уровне. В результате напиток, продававшийся в бутылках, по вкусу оказался хуже полученного в наших лабораториях и реализуемого на пробных рынках. К тому же его вкус еще больше отличался от вкуса пепси! Потребители разочаровались в новинке.

Мы провели грандиозное испытание в общенациональном масштабе, но его результаты обескуражили нас. Главной причиной разочарования потребителей оказалось то, что «вкус нового напитка отличается от вкуса пепси».

Такой вот серьезный урок я извлек из этой истории. Во многих случаях, когда у вас возникает интересная идея, нужно твердо верить в ее успех, поскольку идеи, по вашему мнению революционные, вовсе не обязательно кажутся таковыми окружающим. Нужно быть твердо уверенным в своей правоте. Кроме того, вам следует запастись мужеством и решимостью. Я всегда утверждал, что обязательно найдутся люди, которые назовут ваше предложение совершенно невозможным. Вот почему реализация идеи требует твердой уверенности в реальность ее осуществления.

Впрочем, я понял еще одну важную вещь: нужно отдавать себе отчет в том, что обязательно найдутся люди, которые назовут вашу идею совершенно невозможной, и нельзя позволить им остановить вас. Однако вы должны отдавать себе отчет и в том, что иногда они оказываются правы.

Безусловно, требуется определенное мужество, чтобы признать правоту ваших оппонентов. Нужно уметь спокойно и внимательно выслушать доводы других людей, уяснить их аргументы, понять, какие препятствия и проблемы могут возникнуть на пути реализации вашей идеи. А затем, тщательно взвесив все «за» и «против», прийти к окончательному решению. С тех пор я неоднократно пользовался таким подходом и никогда не жалел об этом.

Что же касается Crystal Pepsi, то, по-моему, это была самая блестящая идея в товарной категории безалкогольных напитков за многие годы. Впоследствии замысел получил дальнейшее развитие, плоды которого вы можете видеть в настоящее время на прилавках магазинов. Таким образом, я могу не без гордости заявить, что Crystal Pepsi опередила свое время. Однако я не осуществил ее должным образом лишь потому, что у меня не было привычки прислушиваться к мнению других людей.

Вопрос. Поскольку всегда найдутся оппоненты, можно ли утверждать, что именно количество негативных мнений о вашей идее и должно было свидетельствовать о ее нежизнеспособности?

Все получатели франшизы на розлив напитков едины в том, что мы можем создать более качественный продукт. Однако я слишком «зациклился» на осуществлении своей идеи. Мое горячее желание как можно быстрее изменить к лучшему ситуацию в компании, мои страсть и убежденность в своей правоте - одним словом, все те качества, которыми должен обладать настоящий лидер, - в данном случае обернулись против меня. Общеизвестно, что лучшие черты характера человека одновременно могут оказаться и его худшими чертами. К сожалению, самоуверенность помешала мне прислушаться к оппонентам.

Я мог бы стать автором одного из самых популярных безалкогольных напитков, если бы позаботился о его надлежащей реализации. И это могло обернуться колоссальным успехом для нашей компании. Впрочем, сейчас мне остается только догадываться, как все сложилось бы.

Кратко о Дэвиде Новаке

Дэвид Новак - председатель совета директоров и генеральный директор компании Yum! Brands, Inc. (NYSE: YUM), крупнейшей в мире сети ресторанов, охватывающей более 110 стран и территорий и включающей в себя свыше 37 тысяч заведений. В 2009 году совокупный доход Yum! Brands (выручка от реализации в этой компании плюс плата от франшизополучателей) составил около 11 млрд долл.

Четыре ресторанных бренда компании - KFC, Pizza Hut, Taco Bell и Long John Silver"s - мировые лидеры по продаже в таких товарных категориях, как блюда из курятины, пицца, блюда мексиканской кухни и морепродукты категории фастфуд соответственно. В заведениях сети Yum! Brands, разбросанных по всему миру, работают свыше 1,4 миллиона человек - собственные служащие и сотрудники фирм-франшизополучателей. В 2009 году за пределами США система Yum! Brands открывала более четырех ресторанов ежедневно, что сделало ее мировым лидером развития розничной торговли.

Дэвид Новак задает стратегическое направление развития своей компании в целом. Оно включает следующие четыре ключевые стратегии роста: 1) создание ведущих брендов в Китае в каждой важной категории; 2) агрессивное расширение бизнеса в международном масштабе и повсеместное создание сильных брендов; 3) радикальное улучшение позиций, согласованности и доходности брендов в Соединенных Штатах; и 4) упрочение отраслевого лидерства компании, повышение ее долгосрочной ценности для акционеров и франшизополучателей. С момента отпочкования от PepsiCo в 1997 году Yum! Brands зарекомендовала себя в качестве глобального игрока; за это время доля ее прибыли, полученной за пределами США, увеличилась примерно с 20 до более чем 60 процентов. У компании один из самых высоких показателей прибыли на инвестированный капитал в ресторанной отрасли.

Кроме того, каждый год значительную часть своего времени Дэвид Новак посвящает чтению лекций о лидерстве на курсах повышения квалификации для руководящего состава Yum! Brands и фирм-франшизополучателей. В своей защищенной товарным знаком программе «Taking People With You» («Вместе с людьми») он рассказывает о важности командной работы, веры в людей и ориентированного на клиентов поведения сотрудников компании.

До того как возглавить Yum! Brands, Новак занимал пост президента и в KFC, и в Pizza Hut. Он также работал на руководящих должностях в Pepsi-Cola Company, включая должности операционного директора и исполнительного вице-президента по маркетингу и сбыту.

В подчинении Дэвида Новака находятся президенты международного и китайского подразделений Yum! Brands, а также старшие корпоративные должностные лица. Новак входит в состав советов директоров компаний JPMorgan Chase amp; Company, Yum! Brands Foundation и благотворительной продовольственной программы «Друзья мира». Кроме того, он член организации The Business Council и Американского общества корпоративных руководителей. Оказывает значительную личную поддержку продовольственной программе ООН и программе борьбы с голодом. Дэвид Новак также лауреат национальной премии имени Вудро Вильсона 2008 года, которой отмечают вклад корпоративных руководителей в улучшение жизни местной общины и мира в целом.

Моим российским читателям

Удачи всем, кто ведет людей за собой верным путем к большим результатам.

Я очень хочу, чтобы эта книга помогла вам стать лучшим лидером и реализовать свои смелые мечты!

Yum всем вам!

Дэвид Новак

Введение

Вести людей за собой

Эта книга начинается с простого утверждения: всем нам на жизненном пути нужна помощь других людей. Только до некоего определенного момента ты можешь обходиться без них. Хочешь начать свое дело и развить его? Занимаешься разработкой или выпуском нового продукта? Хочешь, чтобы твоя компания развивала новое направление? Хочешь расширить рынок продаж? А может быть, хочешь собрать деньги на благое дело? Или стать тренером футбольной команды, в которой играет твой ребенок и которая всегда проигрывает, а тебе хочется, чтобы эти дети ощутили, что такое победа? Тогда тебе не обойтись без помощи других людей в осуществлении всего этого. Тебе никогда не удастся достичь чего-то значительного в одиночку.

В самом начале моей карьеры произошел случай, который изменил мое представление о себе как о руководителе и побудил совершить то, что для меня стало ярчайшим примером необходимости обращаться за поддержкой к другим людям. В то время я работал в компании PepsiCo, продвигался по служебной лестнице и только что получил должность начальника производственного отдела в Pepsi Bottling. Прежде мне приходилось работать в сфере маркетинга, поэтому производственная деятельность оказалась для меня абсолютно новой. И начал я с того, что ездил по различным предприятиям, встречался со многими людьми, чтобы узнать как можно больше.

Однажды на одном из предприятий в Сент-Луисе, где ранним утром я проводил круглый стол с водителями-продавцами, за кофе я задал совершенно прямой вопрос, касающийся мерчендайзинга, а именно размещения и оформления товаров в небольших продовольственных магазинчиках и супермаркетах. Мне хотелось узнать, что, по мнению собеседников, эффективно, а что нет. И тотчас же раздался голос: «Боб – специалист в этой области. Он все может рассказать об этом».

Все, кто там находился, согласились: лучше Боба не было никого. Я внимательно посмотрел на Боба, полагая, что тот рад этим похвалам. Но вместо этого увидел слезы на его лице. И когда я спросил его, что случилось, Боб, который работал в компании вот уже более сорока лет и должен был через пару недель уйти на пенсию, сказал: «А я и не знал, что ко мне так относятся».

Оставшееся время на предприятии я провел довольно успешно, но уезжал оттуда с каким-то тяжелым чувством. Как стыдно, что Бобу никогда не давали понять, насколько высоко его ценят! Ведь и для бизнеса это было серьезным упущением. Мы все могли бы с выгодой использовать его опыт, и еще больше людей могли бы поучиться у него. Этот парень был действительно потрясающим специалистом в своем деле, и кто знает, в какой степени еще более успешным он мог бы оказаться, если бы его знания и опыт были оценены и вознаграждены по достоинству. Уж если даже он чувствовал себя незамеченным и недооцененным, тогда что говорить об остальных сотрудниках предприятия!

Я всегда верил в людей, но этот случай еще сильнее убедил меня в том, что я буду таким руководителем, который никогда не допустит, чтобы такие люди, как Боб, завершили свою карьеру, не получив благодарностей за проделанную работу и не имея мотивации к достижению еще большего. Я хотел, чтобы люди, работавшие у меня, осознавали свою значимость и чтобы они каждый день приходили на работу с радостью. Но в то же время я понимал, что ничего этого не произойдет, если я сам ничего не буду делать для этого. Именно я должен задавать тон своим руководством, потому что никто не будет жить по моим принципам, пока я сам не буду их придерживаться. Будучи руководителем, вы должны помнить о том, что люди обычно следуют за вашими действиями. Если вы, сказав одно, сделаете совсем другое, то не стоит потом ожидать, что люди поверят и пойдут за вами. У вас как руководителя есть возможность показать, как надо вести бизнес.

Сейчас я председатель совета директоров и СЕО в компании Yum! Brands, крупнейшей в сфере ресторанного бизнеса, а также владею брендами KFC, Pizza Hut и Taco Bell. Более десяти лет назад, когда я начинал работать в этой должности, я думал о таких, как Боб, – и сделал одной из своих первостепенных задач создание культуры признания и поощрения заслуг, где каждый человек был бы важен. Мне хотелось достичь в этом такого успеха, чтобы компания этим славилась. Это была непростая задача, учитывая, что у нас насчитывалось более 1 400 000 сотрудников в 117 странах мира. И хотя мы еще далеки от совершенства, все же это работает. Я точно знаю, что работает, потому что получаю доказательства этого практически каждый день.

На сегодняшний день, возможно, я больше всего известен в компании благодаря поощрению заслуг и созданию положительной энергетики. Я делаю это открыто: 1) индивидуально поощряю сотрудников за выполнение работы и 2) руковожу людьми, никогда не упуская шанса взбодрить их нашей кричалкой Yum! Эти две стороны нашей корпоративной культуры распространились по всему миру. Начав вручать награды, я решил сделать их более запоминающимися, чем какой-нибудь обычный значок или авторучка. Например, в KFC это были мягкие резиновые цыплята. На нынешней должности я награждаю людей огромными улыбающимися челюстями, венчающими худые ноги с большими ступнями. Повсеместно, где существует наш бизнес, руководители на местах вручают собственные варианты подобного рода наград. В Индии директор по персоналу награждает лучших сотрудников точными копиями Тадж-Махала, потому что рабочих, возводивших его, отличали воодушевление, решительность и непревзойденное мастерство. Директор в Дубае дает в награду фигурку верблюда, потому что эти животные, почитаемые в пустыне, известны своей выносливостью, упорством и силой духа. У руководителя нашего департамента по строительству это лопата, что вполне понятно, а у нашего главного финансиста – нечто под названием «Покажи мне деньги», прозрачная копилка в виде свинки, наполненная деньгами из «Монополии», и диск с фильмом «Джерри Магуайер», из которого и взята эта фраза. Тот факт, что каждый руководитель нашел время, чтобы персонализировать эти награды, делает еще более значимым само признание и увлекает всех.

«Вести людей за собой» – это вовсе не очередная книга, содержащая общеизвестные принципы руководства. Это, скорее, план действий. Вам предлагается конкретный способ, позволяющий увеличить до максимума ваш потенциал руководителя и научиться использовать свои лидерские качества в достижении наиболее значимых целей. Эта книга заставит вас взглянуть на себя в зеркало и побудит вас к достижению еще бо́льших высот. Это пошаговое руководство и учебник, и, дочитав его до конца, вы будете иметь реальный план, готовый к применению, который посодействует вам в достижении значительных результатов. Книга поможет вам стать лучше не только как руководителю, но и как личности, повысит ваше самосознание и научит объединять людей вокруг себя.

09.10.2017

Книга Веди людей за собой в кратком изложении — Дэвид Новак

Книга Веди людей за собой рассказывает о том как увлечь и воодушевить своих людей, а также заставить их почувствовать искренний энтузиазм.

Дэвид Новак — Об авторе

Дэвид Новак - СЕО компании Yum!Brands. Теперь в его команде 1 400 000 сотрудников. Это крупнейшая мировая ресторанная сеть - она насчитывает более 35 тысяч ресторанов по всему миру, ей принадлежат такие бренды, как KFC, Pizza Hut, Taco Bell и многие другие.

Дэвид разработал лидерскую программу «Веди людей за собой», благодаря которой Yum!Brands стала признанным лидером в области мотивации и вовлечения сотрудников.

Веди людей за собой — Саммари книги

Наметьте Прорыв в своем бизнесе

Главное для успешного лидера – понимать, куда вы хотите вести. Я начал свою программу с прямого вопроса: «Что вам представляется единственно значимым для роста вашего бизнеса и изменения всей вашей жизни?» Постановка правильной цели – вот ключ к достижению успеха. Руководители часто терпят неудачу, если ставят недостаточно масштабные цели. Никто из нас не хочет потерпеть провал по целому ряду причин (сохранение работы – одна из важнейших), поэтому мы склонны осторожничать, боясь замахнуться слишком высоко. По правде сказать, стремление к чему-то посредственному, не великому не вдохновит людей, находящихся рядом с вами.

Что для вас самое значимое?
Единственно важными для вас должны быть прорывы. А вовсе не что-то,
что вы можете легко совершить в последующие
несколько дней, недель или месяцев.
1. Что вам представляется единственно значимым для роста бизнеса или изменения вашей жизни?
2. Опишите, каким вы представляете себе результат при достижении Смелой цели. Записав его, спросите себя:
«Достаточно ли высоко я ставлю планку? Действительно ли меня увлекает эта проблема? Не заставляет ли она меня
немного нервничать? Будут ли другие участники группы считать ее не просто целью, а Смелой целью?»

Будьте лучшими в своей уникальности

Самоанализ – это идея, которая снова и снова будет встречаться в этой книге, потому что без этого вы не можете стать лучше в том, что вы делаете. Каждому руководителю важно знать, кто он сейчас и где он был прежде.

Вот несколько способов, как помочь себе оставаться самим собой независимо от того, делаете ли вы карьеру:

1. Придерживайтесь убеждения: быть собой – единственный путь для меня. Признайтесь, что это ключ к созданию надежных и доверительных отношений с другими людьми.

2. Изучите свою натуру. Ничто не заменит времени и опыта. Создание своего ноу-хау придаст вам уверенности.

3. Изучите свое окружение. Быть самим собой не означает игнорировать свое влияние на окружающих людей.

4. Будьте самокритичны. Всегда добивайтесь получения обратной связи, чтобы знать об отношении к вам других людей.

5. Честно признавайте, если вы чего-то не знаете. Это приносит несказанное облегчение, и если вы так будете
поступать, то увидите, как много людей привлечете к себе.

6. Говорите и думайте о себе в позитивном ключе.

7. Выйдите из зоны комфорта.

Жадно впитывайте новые знания

На пути к Смелой цели тут же встает один из самых острых вопросов: «С чего начать?» Если «стоишь на плечах у гигантов», то тебе не придется начинать на пустом месте и заново изобретать велосипед. В бизнесе бывает, что нас не оставляет мысль о том, что мы должны быть не такими, как другие, и предлагать только что-то совсем новое. Конечно, мы должны отличаться от своих конкурентов. Но это не означает, что мы не можем

1. Корпоративная культура, в которой каждый имеет значение. Мы видели это в Southwest – у них прежде всего это «вера в людей»; в Walmart, где в одном из магазинов мы видели большой плакат, адресованный сотрудникам в одном из магазинов: «Сегодняшний курс акций ___. Завтрашний курс зависит от вас».

2. Гостемания и стремление продавать. Home Depot был лидером в этой области. Их основной идеей было «во что бы то ни стало» добиваться лояльности гостя. Чтобы повысить ответственность, там создали культуру собственности, и каждый сотрудник в магазинах с гордостью носил фартук с надписью «Я – собственник»

3. Дифференциация конкурентных брендов . В компании Target руководители обсуждали идею усиления различий. СЕО Боб Улрич рассказал мне историю о том, что их проходы между полками были больше, чем у конкурентов, и каждый год кто-нибудь говорил им, что было бы экономнее сделать их более узкими. На что он отвечал: «Тогда это уже будет не Target и мы станем как все».

4. Преемственность людей и процессов. Вот как в компании UPS налаживают рабочий процесс и дисциплину. Особенно важна в их бизнесе работа водителей. Была разработана целая наука о том, как водителям легче и эффективнее доставлять посылки; продумано все – от удобства сиденья до высоты расположения ступеньки для водителя на грузовиках. Каждая мелочь была важна. И мы заметили, что во всех этих крупных компаниях СЕО и функциональные руководители, работавшие вместе в течение многих лет, знали весь бизнес.

5. Надежность результатов. В этой области всех превзошли Coke и GE. В General Electric мы узнали о том, что Джек Уэлч называл «непрерывным потоком эффективности». Эти компании постоянно контролировали эффективность, чтобы быть уверенными в достижении нужных результатов.

Вы должны верить, что это возможно

Если ты считаешь себя способным сделать что-нибудь, то, скорее всего, ты это сделаешь. Если считаешь, что не способен этого сделать, то, скорее всего, не сделаешь»

Составьте план: стратегия, структура, культура

1. Стратегия: вместе со своей командой вы должны конкретно определить направление, в котором вы двигаетесь, и то, чего вы хотите достичь.

2. Структура: стратегия должна быть подкреплена надлежащими ресурсами и конкретными методами, чтобы люди могли помочь вам в выполнении намеченного плана.

3. Культура: вам необходимо создать такую среду, которая укрепила бы стратегию и структуру тем, что привлекала людей и привела к созданию таких отношений, которые вам необходимы.

Стратегия: расскажите о текущей ситуации, а затем о том, как все могло бы быть

Попытайтесь увидеть свой бизнес и свою деятельность такими, какие они есть, и задайте себе следующие вопросы:

1. Какие недостатки и упущенные возможности смог бы найти этот «крутой спец», если бы хотел показать, как плохо вы справляетесь со своей работой?

2. Что он стал бы делать, чтобы показать, насколько лучше он может с этим справиться?

3. На какие реалии из тех, которые вы игнорировали, он укажет?

Стратегия: создайте видение и воплотите его в жизнь

Видение это ваше представление о том, как будет выглядеть будущее, когда вы достигнете своей Смелой цели, какие выгоды вам это даст, какими будут конечные результаты. Если вы можете создать свое видение того, что вы хотите совершить, и заставите своих людей почувствовать значимость задуманного, то вы успешно пойдете по выбранному пути.

Создавая свое видение, подумайте о целевой аудитории, о тех людях, которых вы поведете за собой. Созданное вами видение должно быть таким, чтобы люди, которых вы ведете за собой, могли сказать:

1. Я это понимаю.
2. Я знаю, что моим гостям или людям, которых мы должны привлечь, это понравится.
3. Меня это может увлечь.
4. Я могу внести свой вклад в осуществление этого.

Вам нужны люди, которые примут видение, будут считать его своим и передавать его дальше. Ведь вы не будете сами постоянно его проговаривать для всех. Ноэль Тичи, профессор Школы бизнеса в Мичигане, называет это «сообщать легкоусвояемую точку зрения». Будучи руководителем, вы должны просто, ясно и интересно описать свою цель членам своей команды, чтобы они могли воспринять ее в соответствии с выполняемыми ими функциями и начать учить этому своих сотрудников.

Стратегия: добивайтесь согласия на каждом этапе

Когда вы уже представили реальное положение в бизнесе и свое видение вместе с вашей командой, то на очереди третья
часть вашей стратегии – привлечение сторонников.
Ваша идея может быть лучшей в мире, но она окажется бесполезной, если вы не сумеете привлечь к ее осуществлению тех,
кто с вами вместе на борту. Она не будет эффективной, если вы не найдете поддержки.

Три шага к привлечению сторонников:

1. Поделитесь с другими реальным положением дел. Помогите им понять, почему так сложилось. Не говорите им, что вы хотите сделать, а объясните им, почему вы хотите чтото
сделать. Именно причина больше всего заинтересует людей.

2. Попросите их высказаться. Покажите, что вы их слушаете. Задавайте прямые вопросы, основанные на том, что вам известно о вашей проблеме, а затем дайте понять людям, что вы слышали и цените сказанное ими.

3. Без вовлеченности не возникнет приверженность идее. Вовлеките целевую аудиторию в процесс, иначе она никогда не проникнется необходимостью достижения цели. Вспомните какой-нибудь
случай, когда вас просили что-нибудь сделать, но не спрашивали, что вы думаете об этом. Сильно вы были заинтересованы в осуществлении этого? Уверен, что вы ответите: «не очень» или «не настолько, насколько мог бы быть заинтересован».

Краткие итоги теории

1. Каждому руководителю необходим план, если он хочет что-нибудь совершить.

3. Представьте будущее по достижении Смелой цели. План, который вы составите, будет лучше, если вы начнете с создания видения будущего. Люди более охотно захотят помочь вам претворить это видение в реальность, если вы прислушаетесь к их идеям и советам. Причастность к делу вызывает заинтересованность.

4. Вы выстраиваете свои цели и планы, чтобы осуществить их, привлекая людей к процессу принятия решений о том, что и как надо делать, а не указываете им, что они должны сделать.

5. Если вы не подкрепите свой план достижения Смелой цели необходимыми для его реализации ресурсами, то люди не поверят в то, что вы действительно заинтересованы в его осуществлении, и тогда вы точно не сможете его выполнить.

6. Культура, в которой все вместе стремятся к успеху, даст возможность вам и вашей команде достичь и этой, и любой другой Смелой цели. Чтобы по-настоящему мотивировать людей, вам необходима позитивная рабочая среда, где каждый будет чувствовать, что с его мнением считаются, что его ценят и уважают.

«Веди людей за собой» — это внушительный сборник правил и инструментов для руководителей и людей, которые (пока) никем не управляют, но стремятся сделать собственную жизнь эффективнее.

Мне книга запомнится именно тем, что в ней переброшен мостик между работой управленца и личной эффективностью:

Все начинается внутри нас!

А теперь подробнее о том, что же собой представляет «Бестселлер номер один по версии Нью-Йорк Таймс».

Одна из важнейших особенностей книги Дэвида Новака — то, что с ней действительно нужно работать, как и написано во введении.

Книги по личностному развитию, написанные в виде учебников, с контрольными вопросами и заданиями — не редкость. Но, думается мне, эти задания выполняет хорошо если один читатель на сотню.

Причина не столько в лени, сколько в том, что задания обычно служат только для иллюстрации и без того основательно разжеванных в тексте идей.

Здесь же в задания и инструменты вложено очень много самостоятельного смысла. Задания выполнять стоит, хоть это и делает книгу отнюдь не легким (если подходить к ней ответственно) чтением.

Главные плюсы, что можно почерпнуть

Почерпнуть можно немало.
На мой взгляд, главное достоинство книги — в том, что она дает образцы, принципы правильного мышления.

Что значит «правильного»? Все просто — это мышление «большого босса», человека, который ворочает многомиллионными корпорациями.

Ну а аккуратно выполняя упражнения (я пока справился с половиной, продолжаю) — можно очень много узнать и о самом себе, поставить вроде бы простые и банальные, но чертовски уместные вопросы.

Они помогают найти «узкие места», неприметные слабости в вашем стиле мышления и общения с людьми (в первую очередь — с подчиненными, но не только).

О минусах

Как таковых, их практически нет. Книга сильная и цельная, написана в собственной манере. Но, если подходить с позиции придирчивого читателя, то минуса два:

1. В тексте прямо сказано, что он написан на основе курса лидерства, который Новак ведет для своих подчиненных. Так вот, есть ощущение, что в виде живого курса все это смотрелось бы органичнее.

Например, в книге множество примеров из деловой биографии самого автора. Такое отлично действует, когда видишь перед собой живого лектора и получаешь от него не только факты, но и эмоции, доносящие некие дополнительные смыслы.

На бумаге это выглядит не столь эффектно и поучительно (несмотря даже на хороший перевод).

2. Некоторые вещи (о вере в свою цель, открытости к новым знаниям и т.д.) довольно очевидны и неоднократно прописаны в других изданиях. В книге немало нового, но встречаются и широко распространенные советы.

Дэвид Новак

Веди людей за собой

Моим российским читателям

Удачи всем, кто ведет людей за собой верным путем к большим результатам.

Я очень хочу, чтобы эта книга помогла вам стать лучшим лидером и реализовать свои смелые мечты!

Yum всем вам!

Дэвид Новак

Введение

Вести людей за собой

Как я могу так смело обещать? Я уверен, что эта книга вам действительно в этом поможет, потому что я нарабатывал и апробировал ее содержание на протяжении последних пятнадцати лет. Эта книга создана на основе Программы лидерства (она так и называлась), по которой я обучил более четырех тысяч человек в своей компании.